4 sinais vermelhos que indicam uma cultura tóxica no conselho ‘Os sinais são rápidos e sombrios
4 sinais vermelhos de cultura tóxica no conselho
Na semana passada, a Associação Nacional de Diretores Corporativos (NACD) publicou seu mais recente relatório da Comissão Blue Ribbon. O tema deste ano é tão intrigante e complicado quanto os seres humanos que atuam como diretores: cultura de conselho.
Embora a dinâmica em grupo seja frequentemente desafiadora, o relatório reconhece que o cenário psicossocial para os diretores se tornou especialmente complicado. Os conselhos estão diversificando – finalmente recebendo executivos que têm experiências de vida e perspectivas verdadeiramente diferentes – ao mesmo tempo em que respondem a demandas econômicas, sociais e regulatórias intensas. O ritmo das mudanças, os novos problemas complexos e o volume de trabalho têm aberto, sem dúvida, a porta para inseguranças, atritos e comportamentos tóxicos nas reuniões do conselho.
Isso é um problema porque os melhores conselhos de alto desempenho “operam de forma colaborativa, ágil e rápida para lidar com qualquer coisa que surgir”, diz Mary Winston, co-presidente da comissão da NACD e ex-CFO da Family Dollar e Giant Eagle, que atua há mais de 20 anos como diretora corporativa. Para estar preparado para qualquer coisa, ela diz que os conselhos devem ser intencionais ao criar relacionamentos interpessoais fortes, confiança e coesão.
O novo relatório oferece dezenas de dicas para construir novos padrões e várias perguntas que os diretores podem fazer a si mesmos para refletir sobre seus próprios hábitos. Ele também lista indicadores que sugerem que o conselho está se tornando disfuncional. Felizmente, esses indicadores não são sutis, diz Oscar Munoz, outro co-presidente da comissão e ex-presidente e CEO da United Airlines. “Os sinais são rápidos e ameaçadores”, diz ele.
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Aqui estão alguns exemplos de alertas vermelhos na cultura do conselho:
–Conversas paralelas e grupos. Quando os diretores têm conversas paralelas isoladas – membros antigos do conselho ou novos diretores se separando, ou quando pessoas com opiniões semelhantes se juntam – isso é óbvio e é um problema, diz Munoz, diretor da Archer Aviation, CBRE, Salesforce e TelevisaUnivision. Ele acrescenta que se as discussões isoladas e os boatos não forem trazidos à tona, os problemas por trás deles se agravarão e “certamente explodirão quando você enfrentar uma crise”.
–Conflito constante. Ter debates produtivos com pessoas compartilhando abertamente opiniões diferentes é um sinal de uma cultura de conselho positiva, diz Winston, diretora da Chipotle, Northrop Grumman, TD Bank Group e NACD. Mas ela adverte que conflitos frequentes e acalorados são sintomas de algo mais profundo: algumas questões ou frustrações estão sendo suprimidas.
–Uma “aparência de colegialidade.” O relatório observa que os conselhos às vezes adotam uma atitude de “seguir em frente para se dar bem” que pode realmente sufocar o debate honesto e “permitir que o conselho tolere um desempenho inadequado dos diretores”.
–A agenda do conselho está muito cheia. Cronogramas de reuniões que não permitem tempo suficiente para conversas robustas ou se tornaram “obsoletos” e não responsivos à realidade da empresa também devem levantar preocupações, afirma o relatório.
A comissão da NACD concentrou sua atenção em práticas que os conselhos podem adotar para começar a reforçar ou reconstruir seus códigos de conduta, seja para prevenir ou reparar problemas evidentes. Por exemplo, sugere que os conselhos designem líderes para monitorar o comportamento do conselho e adicionem “cultura do conselho” às pautas das reuniões em intervalos determinados. O relatório dá ênfase especial a tópicos como integração, desligamento, avaliações do conselho e inclusão.
“Traga isso para o seu conselho, trabalhe nessas questões”, diz Munoz sobre o documento. Ele acrescenta que examinar como você interage uns com os outros é um bom primeiro passo para melhorar a maneira como você lidera as empresas que supervisiona – e é melhor fazer isso antes de uma emergência.
Leia o relatório completo aqui.
Lila [email protected]@lilamaclellan
Observado
“O capitalismo das partes interessadas e o investimento ESG tinham ambos essa narrativa de ‘ganha-ganha’ e de que não há compensação entre ter um bom desempenho financeiro e fazer o bem social. O problema é que os lucros têm que vir de algum lugar e estão cada vez mais vindo da mineração dos interessados e de seu bem-estar.”
-Denise Hearn, pesquisadora sênior residente no Center on Sustainable Investment da Universidade Columbia, citada em um novo artigo, “A Trolagem da América Corporativa”, de Maria Aspan da ANBLE.
Na Agenda
👓: A ANBLE acabou de publicar sua lista anual Change the World, celebrando empresas que combinaram com sucesso lucro e propósito sem greenwashing ou woke-washing. Um exemplo: um fabricante de estações de recarga para veículos elétricos.
🎧: Presidentes de conselhos ou CEOs que têm dificuldade em controlar o seu tom de voz podem querer conferir este podcast Coaching Real Leaders da Harvard Business Review. A apresentadora Muriel Wilkins ajuda um executivo de tecnologia não identificado e um aspirante a C-Suite que diz ter dificuldade em transmitir sua mensagem ao falar com líderes que ele considera “incompetentes e incapazes de cumprir a tarefa”.
📖: Os ativistas acionistas começarão a agir? Um novo relatório do The Conference Board constatou uma acentuada queda no número de novos diretores de conselho com experiência em estratégia de negócios em empresas do S&P 500 e Russell 3000. O número de membros do conselho descritos como tendo essa habilidade diminuiu cerca de 20% em comparação com 2018.
Em Resumo
— O Wall Street Journal analisou cuidadosamente por que os conselhos não estão diversificando mais rapidamente. Um fator: “As salas de conselho do S&P 500 receberam menos de 400 novos diretores independentes neste ano, de mais de 5.000 vagas – e quase metade dos conselhos não adicionou nenhum”.
— Os conselhos não têm apenas a tarefa de planejar a sucessão do CEO; eles também devem apoiar o novo líder, o que pode ser especialmente desafiador para aqueles que substituem um fundador ou executivo visionário. A Harvard Business Review entrevistou recentemente Jason Buechel, o novo chefe do Whole Foods, sobre esse assunto.
— As habilidades interpessoais da Geração Z estão carentes, ou pelo menos é o que você ouviu dizer. Mas muitos membros dessa geração discordam. Eles afirmam que estão perdendo treinamento tradicional.
— A inteligência artificial está pronta para ajudar, não substituir, os trabalhadores, diz Erik Brynjolfsson, um ANBLE que lidera o Laboratório de Economia Digital de Stanford. Em uma conversa com Geoff Colvin da ANBLE, ele explica por que as empresas devem adotar essa nova ferramenta.
A Leitura Longa
Elon Musk é sustentável? Permita que Peter Vanham da ANBLE o leve “através do tempo e do espaço”, fazendo pausas em momentos formativos na história pessoal incomum de Musk para responder a essa pergunta não tão simples. Sim, Musk, diretor executivo da Tesla, fez mais para impulsionar o mundo em direção à eletrificação com zero emissões do que qualquer outra pessoa. Mas ele também se opôs aos pilares fundamentais dos valores do movimento ambiental. Musk também é CEO da SpaceX e, como Vanham observa, “em menos de 3 minutos, o Falcon 9 da SpaceX emite mais CO2 do que um carro típico em 25 anos”.
“Os seres humanos têm falhas, não importa o quão inovadores ou visionários eles sejam”, conclui Vanham. “Musk não é exceção a essa regra. E mesmo que ele fosse um super-herói impecável, precisaríamos de muitos mais do que um Super-Homem para promover uma transição verde”.
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