Mesmo os especialistas não conseguem concordar na combinação ideal de uma semana de trabalho híbrida, diz o professor de futuro do trabalho de Harvard Estamos construindo o avião enquanto voamos.

Até os especialistas discordam na busca pela combinação perfeita de uma semana de trabalho híbrida, revela professor de futuro do trabalho de Harvard – Estamos construindo o avião enquanto voamos.

O professor Prithwiraj (Raj) Choudhury, da Harvard Business School, disse isso durante a conferência Futuro dos Negócios de Harvard no início deste mês. Choudhury começou a estudar a “geografia do trabalho” há uma década, observando como as pessoas são contratadas em laboratórios de pesquisa e desenvolvimento. Ele descobriu que há muito sofrimento, tanto para os indivíduos quanto para suas famílias, quando as empresas os transferem para diferentes locais.

Em 2018, ele definiu sua abordagem: “Pensei, e se as empresas organizassem o trabalho permitindo que as pessoas morassem onde quiserem? Essa foi a origem da ideia de trabalhar de qualquer lugar.”

Isso ganhou um novo significado logo em seguida, quando a pandemia chegou e todos os empregos de colarinho branco passaram a ser remotos, pelo menos por um tempo. Quase quatro anos depois, uma forma híbrida se tornou a estrutura dominante, com os trabalhadores insistindo em manter parte da flexibilidade da era da pandemia, apesar dos desejos dos chefes. Hoje, a semana de trabalho totalmente presencial está praticamente morta.

No entanto, como Choudhury disse aos participantes do painel da HBR, até mesmo os especialistas não podem dizer com certeza quantos dias exatamente no escritório são os melhores. “Não vou fingir saber a resposta – precisamos estudar por anos”, disse ele, citando ainda uma pesquisa recente que mostrou que os planos híbridos ideais são em algum lugar entre 23% e 40% presenciais. “Você está no melhor dos dois mundos quando equilibra a flexibilidade com o isolamento.”

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Guiado por essa crença básica, Choudhury, que passou anos aconselhando empresas de todos os tamanhos sobre acordos de trabalho flexíveis, compartilhou uma recomendação básica para os líderes que estão iniciando um plano de retorno ao escritório: tente combinar uma política de cima para baixo com experimentações de baixo para cima.

Reunir feedback de todos os lados

Política de cima para baixo, explicou Choudury, é outra forma de descrever a tomada de decisão que vem do alto escalão e é instituída até a base da hierarquia, sem muito espaço para opiniões diferentes. A experimentação de baixo para cima, por outro lado, foca nas preferências e necessidades dos trabalhadores na base da hierarquia.

“A ideia é que não devemos nos mover de um regime de cima para baixo, que é cinco dias por semana [presenciais], para nenhum dia por semana”, disse ele. “Há uma maneira muito melhor de iniciar a mudança.”

Em suma, apesar de sua popularidade, as abordagens de cima para baixo não são exatamente eficazes. Empresas que iniciaram mandatos amplos ainda viram seus escritórios ficarem pela metade. Isso os levou a ameaças e subornos para tentar convencer as pessoas a retornarem, apenas para obter resultados previsíveis. Os dados mais recentes fornecidos pela Kastle Systems mostram que na semana passada os escritórios nas dez principais áreas metropolitanas dos EUA estavam 49,8% cheios.

Choudhury se junta a legiões de outros defensores do trabalho remoto ao reconhecer a utilidade do trabalho presencial – de vez em quando. “Não há debate de que precisamos estar presencialmente de vez em quando; cada equipe precisa fazer isso”, disse ele. O problema não é o trabalho presencial, são os mandatos. “Em vez de dizer três dias por semana, torne mais flexível e deixe as equipes escolherem diferentes formas de organizar isso.”

Ele sugeriu pensar a longo prazo: 25% ou 50% do tempo, o que for melhor. (Este é o plano executado, com grande sucesso, na J.M. Smucker Co. em Orrville, Ohio.) A filosofia ideal é equilibrar uma política flexível no topo com permitir que as equipes individuais experimentem configurações que funcionem coletivamente para elas. “Depois de fazer isso por seis meses ou um ano, as melhores práticas emergirão e as equipes ensinarão outras equipes.”

‘Experimentação deve fazer parte disso’

Nenhum plano unificado funcionará para todos, alertou Choudhury. “A experimentação deve fazer parte disso”, ele disse. “Nenhum especialista ou CEO pode reivindicar ter a resposta correta. Empresas que experimentam mais vão descobrir melhor.”

Outro motivo pelo qual a experimentação é necessária: ela gera maior engajamento dos funcionários. “Se você impuser um mandato de cima para baixo aos funcionários, as pessoas reclamarão”, ele disse. Mas se você der às equipes espaço para experimentar, elas estarão comprometidas com o processo, porque sentirão que fazem parte da solução. É muito mais fácil, ele apontou, ter responsabilidade dentro de uma equipe de 30 pessoas do que em uma organização de 30.000 pessoas.

Uma das melhores práticas que Choudhury pessoalmente experimentou: iniciar cada ciclo de planejamento anual abrindo o calendário da equipe e concordando conjuntamente quais dias serão presenciais – e aderir ao que a equipe decidir. “Esperamos que isso não seja o gerente da equipe que decide o que é conveniente para ele ou para ela, mas sim a equipe decidindo coletivamente”, disse ele. “Então não há surpresas, e a equipe se responsabiliza.”

Embora os líderes possam hesitar porque dirigiram para o trabalho por 40 anos e amem seu escritório e como conduzem reuniões, eles não devem deixar que isso os guie. “Deve haver alguma humildade aqui, como líder”, disse ele. “Você pode ser um líder em finanças e saber tudo sobre finanças, mas ninguém é especialista em arranjos de trabalho.”

De fato, o novo “mundo do trabalho” é algo que deve ser aprendido coletivamente. Choudhury citou o Stanford ANBLE e o líder de pesquisa WFH Nick Bloom – seu colega – como sendo tão ignorante quanto ele sobre as respostas reais. “Estamos todos tentando estudar e descobrir isso”, disse Choudhury. “Estamos construindo o avião enquanto voamos.”