O Andy Jassy da Amazon não deve tomar decisões de retorno ao escritório em uma câmara de eco de CEOs guiados por sentimentos.
Andy Jassy, from Amazon, should not make office return decisions in a CEOs echo chamber driven by emotions.
Em uma recente conversa interna que foi relatada pela Insider e posteriormente confirmada pela Amazon, Jassy defendeu sua ordem de retorno ao escritório de cima para baixo – uma mudança drástica de uma política flexível em que as equipes decidiam o que fazer por conta própria para a obrigação de ir ao escritório três dias por semana. A empresa afirmou que os funcionários sempre souberam que as políticas de escritório evoluíam com a pandemia – mas isso não evitou uma reação negativa.
Quando solicitado a apresentar dados que apoiassem a decisão, Jassy não tinha uma resposta convincente. Ele disse que conversou com “60 a 80 CEOs de outras empresas nos últimos 18 meses” e “quase todos eles” preferiam o trabalho presencial. Ele admitiu que era uma “decisão baseada em julgamento” que não era amplamente apoiada por dados e comparou-a a outra decisão importante que não foi apoiada por dados no passado: o lançamento da unidade de nuvem Amazon Web Services.
Dados acima de sentimentos
Essa é uma comparação apropriada? Houve dúvidas internas e externas sobre o lançamento da AWS porque era um modelo de negócio não comprovado. Em outras palavras, a Amazon estava indo contra a corrente e assumindo um grande risco com um enorme potencial de retorno se funcionasse. Em contraste, uma ordem de retorno ao escritório de cima para baixo de três dias por semana não é de forma alguma um “modelo de negócio não comprovado”. Há muitas evidências desse modelo, muito mais fortes do que a câmara de eco de CEOs com mentalidade semelhante. No entanto, Jassy se recusou a apresentar as evidências e preferiu confiar em como ele se sentia – e na validação da câmara de eco de outros CEOs.
Reforçando a política rígida, Jassy disse à equipe que “provavelmente não vai dar certo para você” se você não for ao escritório. A Amazon está rastreando dados de acessos por crachá e, no início de agosto, enviou uma mensagem a alguns funcionários, dizendo: “Estamos entrando em contato porque você atualmente não está atendendo às nossas expectativas de se juntar aos seus colegas no escritório pelo menos três dias por semana, embora o prédio atribuído a você esteja pronto.” A Amazon diz que compartilha dados agregados e anonimizados de acessos por crachá com os gerentes para fornecer uma visão geral de quantos membros de uma equipe estão indo ao escritório, mas não fornece aos gerentes dados sobre acessos por crachá de funcionários individuais.
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É claro que Jassy está longe de ser o único CEO a lançar uma ordem de retorno ao escritório rígida e de cima para baixo sem se basear em dados e, em vez disso, focar em sentimentos. Considere a diretiva do CEO da Starbucks, Howard Schultz, para que os funcionários corporativos fossem ao escritório três dias por semana em janeiro. De acordo com Schultz, essa política surgiu de sua irritação de que os funcionários corporativos não estavam seguindo uma diretriz que os encorajava a ir ao escritório um ou dois dias por semana, conforme rastreado pelos acessos por crachá ao prédio. Que maneira terrível de tomar uma decisão importante de política de retorno ao escritório – baseada em sentimentos de irritação com os acessos por crachá dos funcionários!
Em minhas discussões com cinco a 10 líderes corporativos todas as semanas sobre as melhores práticas para políticas de retorno ao escritório, ouço muitas histórias semelhantes. A maioria dos CEOs me diz que decidiu sua abordagem de retorno ao escritório com base principalmente em discussões sobre suas intuições sobre o que funciona melhor com outros líderes corporativos. Isso é um exemplo clássico de viés de confirmação – um viés cognitivo em que procuramos informações que confirmam nossas crenças e ignoramos informações que não o fazem.
Viés de confirmação e retorno ao escritório
Por que Jassy – ou esses outros líderes – não conversaram com o CEO ou CHRO da Atlassian sobre o quão bem funciona o famoso modelo remoto deles? Porque eles teriam fornecido dados que contradizem essas crenças.
No entanto, os CEOs continuam sendo surpreendidos pelas consequências negativas de suas decisões de retorno ao escritório impulsionadas pela câmara de eco. Em maio, centenas de funcionários da Amazon fizeram uma paralisação no primeiro dia de retorno ao escritório da empresa em sua sede em Seattle durante a hora do almoço, com cartazes como “Não ao retorno ao escritório!”. Após o último anúncio, mais de 30.000 funcionários aderiram a um novo canal do Slack chamado “advocacia remota” pouco depois do anúncio e organizaram uma petição. Na petição, os funcionários da Amazon argumentaram, com base em pesquisas, que o trabalho remoto melhorou a produtividade, a contratação, o equilíbrio entre trabalho e vida pessoal, os esforços de inclusão e reduziu as despesas corporativas.
A decisão baseada em julgamento de Andy Jassy rejeitou essa abordagem baseada em dados, preferindo confiar na câmara de eco dos CEOs. Isso apesar do desempenho das ações da Amazon, que dobraram durante a era do trabalho remoto na pandemia. A dissonância entre o desempenho das ações e o descontentamento da liderança mostra a lacuna entre as percepções e a realidade em relação ao retorno ao escritório.
Sabemos que os perigos das abordagens impulsionadas pela câmara de eco para o retorno ao escritório não são simplesmente evidentes em estudos de caso como o da Amazon. Surpreendentes 80% dos chefes relataram que se arrependem de suas decisões iniciais de retorno ao escritório, segundo uma nova pesquisa da Envoy, que entrevistou mais de 1.000 executivos e gerentes de local de trabalho de empresas dos EUA que trabalham pessoalmente pelo menos um dia por semana.
Os líderes disseram que fariam as coisas de forma diferente se soubessem com que frequência os funcionários realmente aparecem no escritório e usam as comodidades. Alguns estão coçando a cabeça tentando descobrir se suas políticas de trabalho presencial estão funcionando. Outros estão encontrando dificuldades para fechar contratos de propriedade de longo prazo sem ter ideia de como suas equipes se sentirão em relação ao trabalho presencial no futuro. Larry Gadea, CEO e fundador da Envoy, disse: “muitas empresas estão percebendo que poderiam ter sido mais cautelosas em sua abordagem, em vez de tomar decisões grandes, ousadas e muito controversas com base nas opiniões dos executivos em vez de dados dos funcionários”.
Ou considere outro dado, o relatório Retornando para o Bem da Unispace. A Unispace descobriu que surpreendentes 42% das empresas com regras de retorno ao escritório viram mais pessoas pedindo demissão do que o esperado. Além disso, cerca de 29% dessas empresas estão tendo dificuldades para contratar novos talentos. Portanto, embora os chefes soubessem que mandar as pessoas de volta ao escritório causaria agitação, eles não previram os grandes problemas.
A Unispace acrescenta uma reviravolta: tudo se resume a opções. Seu estudo mostra que, de forma geral, os funcionários dizem estar felizes (31%), motivados (30%) e empolgados (27%) em voltar à mesa de trabalho. Mas essas boas vibrações diminuem quando o retorno não é opcional, caindo para 27%, 26% e 22%, respectivamente. Portanto, as pessoas estão mais dispostas a retornar ao escritório quando é uma decisão delas, não uma imposição. Esse benefício de ter opções é a mesma coisa que descobri ao coletar dados de mais de duas dúzias de organizações para ajudá-las a definir sua abordagem em relação ao retorno ao escritório.
Todas as RTOs não usam dados?
Longe de todos os CEOs confiarem na intuição e na câmara de ressonância no retorno ao escritório. Na verdade, (surpresa, surpresa) alguns realmente usam dados. Por exemplo, Marc Benioff, CEO da Salesforce, disse que “para nossos novos funcionários que estão começando, sabemos empiricamente que eles têm um desempenho melhor se estiverem no escritório, conhecendo pessoas, sendo integrados, sendo treinados. Se eles estiverem em casa e não passarem por esse processo, não achamos que terão tanto sucesso”.
Os comentários de Benioff são apoiados pelos dados. Um estudo da Universidade Harvard analisou engenheiros de software em uma empresa listada no ANBLE 500, com um campus principal espalhado por dois prédios separados por vários quarteirões. A pesquisa se concentrou no impacto da proximidade física no feedback, na produção de código e na retenção.
As descobertas? Os engenheiros que compartilhavam um prédio com todos os seus colegas recebiam 22% mais feedback online em comparação com aqueles que estavam mais distantes. No entanto, uma vez que a pandemia fechou os escritórios, essa vantagem em grande parte desapareceu, diminuindo para apenas uma vantagem de 8% no feedback. Curiosamente, estar no mesmo local pareceu reduzir a produção de programação em 24%. Essa queda foi ainda mais pronunciada para engenheiros sêniores, que viram uma redução de 39%, em grande parte porque passaram mais tempo dando feedback aos outros. Portanto, embora a proximidade possa aumentar a comunicação, ela também pode ter um custo para a produtividade, especialmente para as pessoas mais experientes da equipe. No entanto, o estudo constatou que a proximidade ajudou os profissionais juniores a ter sucesso a longo prazo. E isso é uma decisão justa para a Salesforce tomar.
De forma mais ampla, a Salesforce está adotando uma abordagem diferenciada para o trabalho híbrido, com diferentes quantidades de tempo no escritório não apenas para funcionários com diferentes tempo de trabalho na empresa, mas também para diferentes funções. Os engenheiros trabalharão apenas 10 dias no escritório por trimestre, enquanto os funcionários administrativos precisarão comparecer três dias por semana. As equipes de vendas e marketing precisarão estar no escritório quatro dias por semana, a menos que estejam negociando acordos. Benioff nem mesmo rotula essa configuração como uma imposição. “Não quero forçar ninguém”, disse ele, alertando que insistir muito nessa questão levaria à perda de talentos. “Não queremos perder nossas estrelas”.
Em vez de imposições, Benioff pretende tornar o escritório um lugar onde as pessoas queiram estar. Ele deixa a porta aberta para os funcionários negociarem o status remoto integral com seus chefes. Mas ele também deixou claro que sempre haverá funções que exigem algum tempo presencial.
Embora essa não seja uma abordagem perfeita para o retorno ao escritório, é muito melhor do que a maioria. Ela atende a um dos três elementos necessários para um retorno ao escritório verdadeiramente eficaz: personalizá-lo de acordo com as necessidades da sua organização. Afinal, como Benioff aponta corretamente, funções diferentes têm necessidades divergentes em relação ao trabalho presencial. Os engenheiros talvez só precisem vir ao escritório 10 dias por trimestre, talvez no início e no final de um ciclo de trabalho. Os funcionários administrativos, cujo trabalho envolve gerenciamento de escritório, precisam cobrir tarefas de escritório, como ajudar as pessoas com copiadoras ou receber visitantes, então você deve garantir que sempre haja um funcionário administrativo para atender a essas necessidades. Os contadores podem vir alguns dias no final do mês para fechar os livros e por uma semana no final do trimestre.
Apenas exigir um número fixo de dias por semana – como a grande maioria das grandes empresas corporativas tem feito – é um sinal de preguiça e conformismo. Os líderes da empresa e os recursos humanos não pensaram em quem precisa estar no escritório e por qual motivo. Os funcionários sentem muito ressentimento quando vão ao escritório sem um bom motivo para estar lá, fazendo a mesma coisa que fariam em casa.
Como é um RTO baseado em dados
Infelizmente, a Salesforce não tinha outros dois elementos-chave de um RTO baseado em dados: avaliar as opiniões dos funcionários e obter sua aprovação. Ambos os problemas são resolvidos com ferramentas semelhantes, matando dois coelhos com uma cajadada só.
Primeiro, você precisa fazer uma pesquisa com sua equipe sobre o RTO – idealmente antes do RTO, ou depois, se você já tiver lançado o RTO. Em todas as empresas com as quais trabalhei para orientar seu RTO, seja desde o início do processo ou para aprimorá-lo depois que o RTO já foi lançado, começamos com uma pesquisa completa sobre as opiniões dos funcionários em relação ao trabalho remoto e ao retorno ao escritório. Essa pesquisa envolve perguntas sobre suas preferências em relação ao RTO, intenção de permanecer com diversas versões do RTO, se eles recomendariam trabalhar aqui para seus colegas considerando essas versões, sua produtividade em tarefas individuais e colaborativas em casa versus no escritório, e perguntas similares sobre bem-estar, felicidade, moral, estresse, e assim por diante. A pesquisa está disponível no apêndice do meu livro de maior sucesso, Retornando ao Escritório e Liderando Equipes Híbridas e Remotas.
Em seguida, você vai querer realizar grupos focais. Escolha funcionários representativos de uma variedade de departamentos, tanto de níveis hierárquicos quanto de gestores em todos os níveis da organização. Certifique-se de evitar colocar gestores junto com funcionários de níveis hierárquicos inferiores nos grupos focais, pois muitos funcionários podem relutar em ser totalmente transparentes quando aqueles em cargos gerenciais estão presentes na reunião.
Grupos focais oferecem dados qualitativos valiosos, aprofundando o “porquê” por trás das respostas da pesquisa. Eles permitem explorar questões sutis como equilíbrio entre vida pessoal e profissional, configurações de home office e dinâmica da equipe que uma pesquisa pode não capturar completamente. É onde você pode investigar algumas questões sutis que uma pesquisa pode não capturar completamente. Por exemplo, por que alguns funcionários preferem o trabalho híbrido em vez do trabalho totalmente remoto? São as comodidades do escritório, a camaradagem da equipe ou algo mais? Essas sessões devem idealmente ser conduzidas por uma parte neutra para encorajar uma conversa franca e, com o consentimento dos participantes, serem gravadas para análise posterior.
Depois de reunir esses dados ricos, o próximo passo é a síntese. Combine as percepções qualitativas dos grupos focais com as métricas quantitativas das pesquisas. Essa abordagem dupla não apenas informa a estratégia do RTO com uma perspectiva completa, mas também a torna profundamente empática às necessidades e preferências dos funcionários.
Fechar o ciclo é crucial. Compartilhe com os funcionários as medidas práticas que você tomará com base nessas discussões. Mesmo que eles não concordem totalmente com a decisão final, esse processo transparente os faz sentir ouvidos, ouvidos e consultados.
O resultado? Um nível significativamente maior de aprovação e resistência reduzida ao plano de RTO, pois os funcionários sentirão que suas opiniões foram genuinamente consideradas na moldagem do futuro da empresa. Assim, ao contrário da Amazon, você não terá funcionários vazando gravações de reuniões internas para a mídia e envolvendo a mídia nos negócios da sua empresa. Você também não terá funcionários saindo e protestando publicamente ou assinando petições em massa. Nada disso aconteceu em nenhum dos meus clientes – porque os funcionários se sentiram ouvidos, respeitados e ouvidos, e porque as políticas de RTO foram personalizadas para as necessidades de cada equipe e função.
A Amazon ilustra as deficiências de um RTO baseado em câmara de eco, caracterizado pela resistência dos funcionários e baixa moral. Em contraste, uma abordagem de RTO baseada em dados e com nuances fornece uma estratégia equilibrada e empática. Dado que pesquisas sobre os planos futuros dos CEOs por Nick Bloom e outros estudiosos indicam que haverá mais trabalho remoto, não menos, parece que muitos líderes aprenderam que sua abordagem inicial ao RTO estava errada. De fato, a Envoy descobriu que mais de 80% dos chefes se arrependem de seus planos iniciais de RTO, dizendo que gostariam de ter coletado mais informações e tomado decisões baseadas em dados. Ao sair da câmara de eco do CEO e se envolver em um diálogo significativo com sua força de trabalho, as empresas podem ter sucesso em navegar pelas complexidades do RTO.
Gleb Tsipursky, Ph.D. (também conhecido como “o sussurrador de escritório”), ajuda executivos da indústria de tecnologia e finanças a impulsionar a colaboração, inovação e retenção no trabalho híbrido. Ele atua como CEO da consultoria boutique de futuro do trabalho Disaster Avoidance Experts. Ele é o autor best-seller de sete livros, incluindo Nunca Confie em Seu Instinto e Liderando Equipes Híbridas e Remotas. Sua expertise vem de mais de 20 anos de consultoria para empresas da Fortune 500, desde Aflac até Xerox, e mais de 15 anos no meio acadêmico como cientista comportamental na UNC-Chapel Hill e Ohio State.
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