As diretrizes de retorno ao escritório só tendem a se tornar mais rígidas, à medida que os chefes aderem à ‘gestão caminhando pelo ambiente de trabalho’.

As diretrizes de retorno ao escritório estão ficando cada vez mais rígidas - os chefes estão aderindo à 'gestão caminhando pelo ambiente de trabalho'!

Nick Bloom, o principal estudioso de trabalho híbrido e remoto, publicou recentemente dois estudos que explicam por que muitas empresas voltaram atrás em suas políticas de trabalho flexível e demonstram a falha dos gestores em avaliar corretamente o desempenho dos trabalhadores híbridos e remotos.

Essas descobertas corroboram minhas próprias observações ao trabalhar com clientes para ajudá-los a descobrir seus modelos de trabalho híbrido: O treinamento dos gestores é o maior obstáculo para o desempenho efetivo do trabalho híbrido nas organizações – e um dos principais motivos para o aumento contínuo dos dias no escritório.

Como os gestores avaliam os trabalhadores remotos?

No primeiro estudo, Bloom colaborou com outros estudiosos da Universidade Stanford para estudar os funcionários de um centro de atendimento de uma empresa listada na NASDAQ com 16.000 funcionários, e suas descobertas foram publicadas pelo National Bureau of Economic Research (NBER). Os executivos seniores da empresa queriam permitir que os funcionários do centro de atendimento trabalhassem remotamente porque a liderança queria reduzir os custos de aluguel do escritório e melhorar a retenção. No entanto, a liderança estava preocupada em permitir o trabalho em casa (WFH), longe da supervisão direta, com medo de que isso levasse à ociosidade.

Muitos funcionários do centro de atendimento queriam trabalhar em casa para economizar tempo e custos de deslocamento, mas estavam preocupados com a possibilidade de isolamento e com a redução das oportunidades de promoção. Então, a empresa colaborou com a Universidade Stanford para realizar um teste controlado randomizado. Os funcionários do centro de atendimento tiveram a chance de se candidatar a um arranjo de WFH. Após a inscrição, os pesquisadores selecionaram aleatoriamente metade dos candidatos para trabalhar em casa, enquanto a outra metade continuava em seus cargos no ambiente do escritório. A empresa não treinou os gestores para supervisionar a equipe em WFH, nem fez outras alterações substanciais para se adaptar à configuração de WFH.

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Os estudiosos escolheram várias métricas de produtividade relevantes para este teste: minutos trabalhados por turno, ligações por minuto e avaliação do desempenho pelos gestores. Além disso, eles também avaliaram as métricas de retenção e satisfação para fornecer uma visão abrangente.

Ao longo de nove meses, o grupo WFH mostrou um aumento robusto de 13% no desempenho. Aprofundando essa figura, 9% desse aumento decorreu do trabalho de mais minutos por turno devido a menos pausas e dias de doença, enquanto os 4% restantes vieram de mais ligações por minuto, provavelmente devido a um ambiente de trabalho mais tranquilo.

E quanto à qualidade? Os estudiosos usaram duas medidas de qualidade: taxas de conversão e pontuações de gravação semanal. Eles calcularam as taxas de conversão com base na porcentagem de ligações telefônicas atendidas que resultaram em pedidos, enquanto as pontuações de gravação semanal vieram de 1% das ligações telefônicas avaliadas aleatoriamente por uma equipe de monitoramento externa. O grupo WFH e o grupo do escritório tiveram números semelhantes, mostrando que o grupo WFH teve um melhor desempenho no mesmo nível de qualidade.

As esperanças de uma redução na rotatividade também se confirmaram: a taxa de rotatividade para o grupo do escritório foi de 35%, enquanto a do grupo WFH foi de apenas 17%.

No entanto, a avaliação do desempenho pelos gestores seguiu na direção oposta. O WFH reduziu as taxas de promoção condicionais ao desempenho. Em outras palavras, com base na produtividade aprimorada do grupo WFH, eles deveriam ter sido promovidos a uma taxa substancialmente maior do que a observada pelos estudiosos ao longo de nove meses. Infelizmente, sem treinamento de gestão para avaliar o desempenho dos funcionários remotos, os gestores adotaram a atitude natural e intuitiva de “longe dos olhos, longe do coração”, subestimando a maior produtividade do grupo WFH.

Os estudiosos realizaram alguns grupos focais e relataram ter ouvido evidências anedóticas desse efeito tanto de funcionários quanto de gestores. Na verdade, alguns funcionários optaram por voltar ao escritório para evitar o que consideravam uma penalidade de promoção para WFH.

E não são apenas estudos revisados por pares que transmitem esses resultados decepcionantes. Numerosas pesquisas mostram os mesmos resultados. Por exemplo, uma pesquisa com 200 executivos de alto escalão constatou que 41% acreditam que os trabalhadores remotos têm menos probabilidades de serem promovidos.

E quanto aos trabalhadores híbridos?

Nick Bloom realizou outro estudo, desta vez focando no trabalho híbrido, com 1.612 funcionários de duas divisões em uma empresa maior com 35.000 funcionários. Funcionários com aniversários de números pares foram designados para uma programação de tempo integral de segunda a sexta-feira, das nove às cinco, enquanto seus colegas com aniversários de números ímpares ganharam um arranjo flexível de trabalho híbrido. Novamente, a empresa não fez grandes mudanças para se adaptar ao trabalho híbrido ou treinar gerentes na avaliação do desempenho no trabalho híbrido.

Os pesquisadores avaliaram a produtividade usando duas métricas principais: linhas de código escritas por programadores e avaliação do desempenho pelos gerentes. Além disso, o estudo foi além da produtividade, medindo a retenção, engajamento e dias de doença para compreender o impacto holístico dos modelos de trabalho.

O que eles descobriram? O grupo de trabalho híbrido apresentou um aumento de 4,4% nas linhas de código escritas. Nenhuma surpresa aqui, já que essa estatística está em linha com o impulso de produtividade do trabalho híbrido, como mostrado por outras pesquisas.

E não se tratava apenas de produtividade. O grupo híbrido relatou um salto de 33% em retenção, menos dias de doença e um aumento na satisfação no trabalho.

Mas houve um contratempo: menor satisfação gerencial. Além disso, para citar os pesquisadores, “não encontramos impacto significativo do tratamento híbrido nas avaliações de desempenho ou taxas de promoção dos funcionários.” Assim, apesar do modelo de trabalho híbrido mostrar um aumento de 4,4% na produtividade, as avaliações gerenciais permaneceram inalteradas.

Essa lente inalterada pela qual os gerentes avaliaram o desempenho dos funcionários em ambientes híbridos revelou uma falha significativa. Os parâmetros e preconceitos tradicionais se mantiveram firmes, ofuscando os ganhos reais de produtividade alcançados em um ambiente de trabalho híbrido.

Da mesma forma, o fato de que o modelo de trabalho híbrido não teve um impacto significativo nas taxas de promoção é um indicativo revelador de um problema sistêmico. O modelo tradicional centrado no escritório, com suas dinâmicas de trabalho facilmente observáveis, tem sido há muito tempo o modelo para avaliações gerenciais. A transição para o trabalho híbrido, embora produtiva, parece encontrar uma barreira quando se trata de transformar essa produtividade em reconhecimento de desempenho e promoções subsequentes.

A essência do problema se resume ao viés de proximidade – a crença inerente de que a presença física e a visibilidade em um ambiente de escritório são sinônimos de produtividade e comprometimento. Esse preconceito não é um mero erro de julgamento – é um impedimento na carreira em um mundo em que os modelos de trabalho remoto e híbrido estão se tornando a norma, em vez da exceção.

O ciclo de avaliação de produtividade sombria

Não é surpresa que os gerentes tenham dado notas mais baixas do que mereciam para os trabalhadores remotos e híbridos, dada sua maior produtividade. Afinal, eles não receberam nenhum treinamento em gerenciamento de trabalho híbrido ou avaliação de desempenho do trabalhador.

Empresas como a Meta, Amazon e outras que mudaram de ideia quanto às suas políticas de trabalho flexível falharam em fornecer treinamento eficaz para seus gerentes em gestão híbrida e remota. Os gerentes naturalmente expressaram insatisfação com as políticas de trabalho flexíveis e deram baixas classificações de desempenho aos trabalhadores remotos. A liderança da empresa, ao receber esses sinais insatisfatórios dos gerentes, decidiu reverter as políticas de trabalho flexíveis. Esse ciclo sombrio poderia ter sido evitado se os gerentes soubessem como gerenciar bem os trabalhadores remotos e híbridos.

Os gerentes precisam aprender a avaliar a produtividade dos trabalhadores híbridos e remotos de forma eficaz e se afastar da típica “gestão andando por aí”. Mesmo antes da pandemia, extensas pesquisas já demonstraram a importância de transicionar de avaliações anuais de desempenho abrangentes. Hoje, não há desculpa para os gerentes se apegarem a essa técnica de gestão disfuncional.

Os melhores gestores já têm reuniões individuais semanais ou quinzenais com os membros da equipe. Essas reuniões devem incorporar apenas elementos de avaliação de desempenho.

Com cada membro da equipe, concorde em três a cinco metas de desempenho semanais ou quinzenais, idealmente tornando as metas SMART (Específicas, Mensuráveis, Alcançáveis, Relevantes, com Tempo Definido) para cada semana. Dependendo de suas funções, essas metas podem variar de metas táticas de curto prazo (agendar sete visitas a clientes), metas de processo (manter acima de 3.5 nas pesquisas de feedback dos clientes), tarefas maiores (completar a pesquisa inicial para o relatório e elaborar o esboço), ou tarefas de colaboração (encontrar-se com o Bob semanalmente por meia hora para orientá-lo). Um dia antes da reunião, peça ao membro da equipe para enviar ao gestor um relatório breve sobre seu progresso, os desafios que enfrentam, como podem superá-los, uma autoavaliação e propor algumas metas para a semana seguinte.

Quando os dois se encontram, o gestor avalia as conquistas de metas do membro da equipe, orienta o membro sobre como resolver quaisquer desafios que estejam enfrentando, revisa quaisquer metas que precisam ser ajustadas e afirma ou revisa a avaliação de desempenho. As metas, avaliação de desempenho e quaisquer anotações são colocadas em um documento compartilhado e ajudam a fornecer informações para a avaliação de desempenho anual mais formal.

Esse ecossistema de microavaliação oferece aos funcionários um espelho claro de desempenho, proporciona segurança psicológica e protege contra excesso de trabalho e esgotamento, muitas vezes resultantes de modelos híbridos ou remotos. É um catalisador para nutrir uma sólida relação entre o gestor e o funcionário – uma pedra fundamental para a retenção e ascensão na carreira. Uma pesquisa realizada pela Gallup demonstrou que 75% dos funcionários saem em grande medida devido a um relacionamento ruim com seu gestor direto.

Para os gestores, é uma forma precisa de manter o dedo no pulso da produtividade de cada membro da equipe. Também serve como antídoto para o viés de proximidade. Munidos de insights de desempenho em tempo real, os gestores podem tomar decisões informadas – sejam elas alocações de projetos, promoções ou aumentos salariais. Além disso, é um radar para identificar e corrigir rapidamente problemas de desempenho no início do ciclo, garantindo não apenas o sucesso do funcionário, mas também o sucesso coletivo da equipe e da organização, além de economizar muito tempo ao gestor ao lidar com problemas dos funcionários posteriormente.

Até que os gestores recebam o treinamento de que precisam e merecem, eles continuarão insatisfeitos com o trabalho flexível e subestimarão o desempenho de trabalhadores híbridos e remotos. Esse viés intuitivo de proximidade não pode ser desejado ou ignorado – é a força poderosa por trás de todas as mudanças de rumo no trabalho flexível e dos mandatos RTO rígidos e anônimos.

Gleb Tsipursky, Ph.D. (também conhecido como “o sussurrador de escritório”), ajuda executivos da indústria de tecnologia e finanças a promover a colaboração, inovação e retenção no trabalho híbrido. Ele atua como CEO da consultoria de futuro do trabalho boutique Disaster Avoidance Experts. Ele é autor de sete livros de sucesso, incluindo Never Go With Your Gut e Leading Hybrid and Remote Teams. Sua expertise vem de mais de 20 anos de consultoria para empresas Fortune 500, desde Aflac até Xerox, e mais de 15 anos no meio acadêmico como cientista comportamental na UNC–Chapel Hill e Ohio State.

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