O que o CEO da Starbucks aprendeu sobre a humanidade enquanto treinava para ser um barista em lojas ao redor do mundo por 6 meses

CEO da Starbucks aprende sobre a humanidade em treinamento global de barista.

Também compartilha mais detalhes sobre o plano de crescimento futuro da Starbucks e por que este é o momento certo para abrir milhares de novas lojas ao redor do mundo. Além disso, Narasimhan comenta sobre o estado das relações entre a China e o Ocidente e como isso afeta os negócios da Starbucks. Também ouvimos sobre como sua história pessoal de ter crescido na Índia influencia sua abordagem à liderança.

Escute o episódio ou leia a transcrição completa abaixo.

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Transcrição:

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Alan Murray: Leadership Next é apresentado pela equipe da Deloitte, que, assim como eu, está explorando as regras em constante mudança da liderança empresarial e como os CEOs estão navegando por essa mudança.

Bem-vindo ao Leadership Next, o podcast sobre as regras em constante mudança da liderança empresarial. Eu sou Alan Murray.

[música termina]

Michal Lev-Ram: E eu sou Michal Lev-Ram. Alan, estou ligando da Costa Oeste, como você sabe, e olhando com inveja para você sentado ao vivo no estúdio com o convidado desta semana do Leadership Next. E o que é muito legal sobre o convidado de hoje, uma das coisas legais sobre ele é que ele não é apenas o CEO recém-nomeado de uma empresa da Fortune 500. Ele também é um barista recém-certificado. Muito empolgante. Vamos manter nosso público em suspense por um pouco mais de tempo. Antes de apresentarmos o convidado de hoje, Alan, uma pergunta muito importante para você: Quando você entra em uma cafeteria, sem dizer o nome da cafeteria, o que você pede?

Murray: Eu peço um latte grande com leite desnatado. Costumava pedir leite de amêndoa, mas o leite de amêndoa estava muito doce. Então voltei para o leite desnatado. E você, o que pede?

Lev-Ram: Sou uma pessoa que pede apenas café preto, não importa onde esteja. Nada das coisas extravagantes e nada de lattes de abóbora para mim. Então, vá em frente com sua introdução. Eu já entreguei.

Murray: Você consome cafeína diretamente. Bem, temos o homem da cafeína aqui conosco hoje. Temos o CEO da Starbucks, Laxman Narasimhan. Laxman, muito obrigado por estar aqui. Você está no cargo há seis meses. Mas onde eu gostaria de começar é que antes disso você fez uma imersão de seis meses. Conte-nos o que isso significa, como foi e por que você fez isso.

Laxman Narasimhan: Então, quando Howard, Mellody e eu estávamos conversando sobre minha entrada na empresa—

Murray: Mellody Hobson, a presidente do conselho—

Narasimhan: Então Howard Schultz, Mellody Hobson e eu estávamos conversando sobre minha entrada na empresa. A ideia era realmente me imergir no negócio, entender a cultura, entendê-la pelo ponto de vista dos parceiros e também me tornar, sabe, realmente bom em café, que eu adoro beber, mas percebi…

Murray: Qual é a sua bebida, aliás?

Narasimhan: Minha bebida é um doppio Macchiato com um pouco de leite quente à parte. Você precisa experimentar o pumpkin spice martini, que é incrível.

Lev-Ram: Ah, ok, agora você está falando.

Laxman Narasimhan: Agora estou realmente falando. Então você pode dar uma variada.

Murray: Vou guardar minha pergunta sobre o oleato para depois. Mas continue. Conte-nos, isso é fascinante que você realmente se tornou um barista.

Narasimhan: Sim, a ideia, muito em colaboração com Harvard, era que eu passasse tempo nas lojas e me tornasse um barista certificado, e foi o que fiz. Trabalhei em lojas nos Estados Unidos, na Europa, no México, bem como na China e no Japão. E isso me deu uma visão real do que significa ser um parceiro na empresa.

Murray: Mas agora muitas pessoas diriam que isso é loucura, certo? Quero dizer, é como se você devesse estar em algum lugar, estudando os livros, olhando as finanças, e você está realmente na loja. Essa é uma abordagem diferente para o treinamento de liderança – explique por que você fez isso.

Nirasimhan: Nossa marca é entregue por meio de nossos parceiros. E porque a marca é entregue por meio de nossos parceiros, a melhor maneira de experimentar a marca é estar com os parceiros. Agora, em termos de duração, as pessoas dirão que você é um CEO estacionário, por que você desistiria disso e iria fazer isso? E alguém até me perguntou isso, por que seu treinamento durou seis meses? E eu disse, essa é uma maneira muito ocidental de formular a pergunta, certo? Porque se você fosse oriental, você perguntaria, por que foi apenas seis meses? E assim eu aprendi muito. Acho que foi um empurrão muito bom tanto do Howard quanto da Mellody para que eu fizesse isso.

Murray: Você pode ir um passo além e falar um pouco sobre o que você quer dizer com oriental, e sobre sua criação e como isso afeta a maneira como você aborda a liderança antes de eu passar para o Michal, que está cheio de perguntas sobre novas formas de café que ela pode começar a tomar.

Nirasimhan: Não, acho que, sabe, eu vim para este país da Índia. Vim aqui como migrante, ou imigrante. Sabe, duas malas, $7.700 E porque sou asiático, uma panela de pressão, porque minha mãe achava que eu não precisaria de muita coisa aqui. E a partir daí, eu passei por essa jornada, sabe, me formei em Penn e Wharton e Lauder. Falamos alemão e fizemos o programa alemão lá. Já estive em muitos lugares hoje. Estamos em nossa 25ª casa em 30 anos de casamento.

E então, mas aprendi muito sobre liderar nesse sentido. Acho que para mim, sabe, há uma curiosidade implacável sobre liderança. E acho que quanto mais aprendo, mais percebo que menos sei. Então, sabe, é realmente importante aprender muito, mas também aprender a desaprender. E isso significou realmente muita meditação sobre o que devemos abrir mão em vez de manter… a edição é uma grande parte de como penso sobre isso. Então há uma curiosidade implacável, então, sabe, aprendi sendo o único filho, o único filho sobrevivente de três, aprendi que as pessoas realmente importam. E à medida que passei pela vida, me tornei um colecionador de pessoas. Então, expandi redes de pessoas com as quais realmente trabalhei, mantive contato, estudei e assim por diante. Já vivi em tantas partes diferentes do mundo, vejo padrões, mas também fui exposto a muitos contextos, seja na Guatemala, quando estava liderando, sabe, o CEO da América Latina para a Pepsi, ou na China, ou no Japão ou na Europa – o reconhecimento de padrões é uma grande parte da minha liderança. O quarto é a resiliência e a determinação. Quero dizer, muitas coisas terríveis aconteceram comigo, sabe, em minha vida, pessoalmente. Mas acho que isso realmente me construiu para ter uma mentalidade de vencer de dentro para fora. E a última coisa é um senso de renovação. A cada cinco a sete anos, fiz algo diferente. McKinsey, estive lá por 19 anos. Tive três carreiras lá. Então a renovação tem sido uma fonte muito grande de energia, novo aprendizado para mim. E, sabe, treinei para esse trabalho por 30 anos sem saber disso.

Lev-Ram: Quero perguntar um pouco mais sobre as lições aprendidas durante esse mergulho de seis meses. E obviamente, em muitas coisas que você está dizendo agora, bem como em sua própria experiência de vida. Podemos realmente ouvir o aspecto humano e a conexão humana e como isso é forte. Mas uma das coisas que você disse para a empresa, uma de suas primeiras comunicações públicas como CEO, foi um detalhe sobre as lições aprendidas. E o primeiro deles foi realmente que a Starbucks está no negócio da conexão humana. E você revelou a nova declaração de missão de que, com cada xícara de café, você nutre a possibilidade de conexão humana. Você pode falar um pouco sobre por que você escolheu seguir por esse caminho? Por que a Starbucks é tão propícia para a conexão humana? Por que isso importa hoje, especialmente?

Nirasimhan: Sabe, Michal, eu estava em uma loja em Beverly, nos arredores de Chicago, no Southside de Chicago, e eu não tinha bebido – era um pedido, e eu ia entregá-lo pela janela do drive-thru, e uma mulher se aproxima, abaixa a janela, e eu olho para o rosto dela, metade maquiado com a caixa de maquiagem na frente dela. E ela está olhando para mim com uma mistura de ansiedade e expectativa em relação a essa bebida que havíamos preparado para ela. E quando eu dei a ela, vi, sabe, um senso diferente de, eu diria, conforto e calma que a envolveu. E isso me leva de volta ao que faço logo pela manhã, quando tomo uma xícara de café, procuro meu momento de zen, procuro um momento de realmente me conectar comigo mesmo. E mesmo que ela estivesse no drive-thru, ela estava se conectando consigo mesma. Agora, falamos sobre essa ideia de um terceiro lugar, sobre você se conectar com os outros. E você combina essas duas ideias. No final do dia, o que fazemos com café, seja em nossas lojas, seja em casa, seja em um drive-thru, seja em uma cafeteria, ajudamos as pessoas a se conectarem consigo mesmas para que possam se conectar com os outros. E nós realmente, e eu sempre disse, estamos no negócio da conexão humana. Agora, nossa declaração de missão não tinha realmente a palavra conexão humana nela. Ela tinha palavras, que são bonitas e realmente nos serviram maravilhosamente bem. Palavras que inspiram e nutrem o espírito humano, uma xícara, uma pessoa, um bairro de cada vez, mas ela foi escrita antes do iPhone chegar. E duas coisas aconteceram. Uma é que pensamos em trazer a conexão humana para a missão. E a segunda coisa é que daríamos autonomia aos nossos baristas, porque cada ação individual leva a um propósito de ordem superior para eles. E isso foi desenvolvido em estreita coordenação com a contribuição de centenas de parceiros de todo o mundo. E o que acabamos fazendo foi chegar a esta missão, que era com cada xícara, com cada conversa, com cada comunidade, nutrimos as possibilidades ilimitadas de conexão humana. E como você pode ver em meus braços, é um pouco um movimento externo, em termos do que fazemos.

O que a Starbucks fez pelas pessoas foi dizer que somos uma empresa digital. Portanto, a conversa é tanto física quanto digital. O bairro é claramente um local importante para nós. Mas, dado o que fazemos com o digital, estamos conectados às comunidades ao redor do mundo. Foi assim que atualizamos a missão e a trouxemos para o presente. Mas o que percebi é que, ao olhar pelas janelas de nossas lojas, trabalhando lá e conversando com nossos parceiros, há realmente uma crise de solidão e uma necessidade de conexão humana. Vi muitos clientes que entraram na loja e que, francamente, podem não ter falado com muitas pessoas, mas precisavam desse tipo de conexão. Trabalhei em uma loja de hospital onde minha mãe estava internada algumas semanas atrás, muito doente. E na loja do hospital, administrada na verdade por uma assistente social da Starbucks que é a gerente da loja, pude ver pais empolgados com o bebê que nasceu durante a noite, ou pessoas que eram pacientes chegando à loja ansiosas pelos exames que fariam. Ou, francamente, vimos pessoas que estavam passando por perdas. E elas vinham à loja e encontravam formas de se conectar com a nossa gerente da loja, Kelly, que é uma mulher incrível que administra aquela loja. E comigo, porque eu estava lá. Então acredito que precisamos realmente entender o que está acontecendo no mundo. E ao observar nossas lojas, seja nos EUA, na Europa ou no Japão, onde três idosos entram, sentam-se com uma xícara de café quente – Michal, você adoraria isso – essas pessoas estão todas em busca de conexão.

Murray: Mas Laxman, como a pandemia mudou isso? Quero dizer, em minha opinião e em minha experiência, antes da pandemia, antes da explosão dos pedidos móveis, a Starbucks era um local onde as pessoas não entravam para tomar uma xícara de café e sentar e conversar e interagir. Então tivemos essa pandemia, que desencorajou a interação, todos estamos fazendo pedidos móveis, o objetivo era entrar, pegar seu café e sair o mais rápido possível. E hoje, tenho que dizer, estive em uma Starbucks esta manhã e havia cerca de 15 pessoas aglomeradas esperando seus pedidos móveis, e poucas pessoas sentadas na loja. Então estou me perguntando qual é a sua visão sobre a experiência da pandemia e como você recria esse tipo de conexão humana agora que se tornou uma mistura de pessoas tentando fazer pedidos móveis e sair da loja e pessoas tentando ficar e ter uma conversa.

Nirasimhan: Em primeiro lugar, precisamos melhorar para garantir que não haja uma fila de 15 pessoas, Alan, na loja em que você está. Então, claramente, é um trabalho que estamos fazendo.

Murray: Era horário de pico.

Nirasimhan: Era horário de pico, claro, eu entendo, e agradecemos o seu negócio. O que direi, porém, é que a pandemia realmente teve um grande impacto nos consumidores. E também teve um grande impacto na Starbucks. E ainda estamos lidando com isso. Dito isso, aquele momento de interação, mesmo em um drive-thru, onde você está conversando com um barista, é na verdade um momento de conexão. O momento em que você faz o pedido e o retira, e devemos melhorar isso de forma sistemática em todas as fontes, aquele momento de conexão, às vezes, é o suficiente. Você sabe, dois terços das pessoas que procuram comida e bebida vão a uma loja sozinhas. E elas querem fazer parte de uma comunidade, elas querem ver isso obviamente. E sim, existem pessoas que vêm digitalmente. Mas ser digital não significa que você não possa se conectar com as pessoas, por isso há coisas que estamos fazendo até mesmo digitalmente para nos conectarmos com as pessoas. E então acredito que vamos ver de muitas maneiras a reimaginação do que significa conexão em um mundo omnichannel e trazer isso à tona.

Lev-Ram: Então, outra complicação ou talvez camada aqui. Na mesma carta, mencionamos que você também prometeu retornos de longo prazo aos seus acionistas, algo natural de se prometer. Você pode falar um pouco sobre como equilibra isso com esse propósito de conexão para o café, para a Starbucks e para significar muito mais? Você sabe, combater a solidão e criar esse espaço para as pessoas? Como você equilibra isso? Quero dizer, isso coexiste para você? Porque, afinal, vocês vendem café, vocês vendem – aliás, devo mencionar, os refrescos de frutas do dragão de manga. Minhas filhas são clientes fiéis da Starbucks. E eu também gasto muito dinheiro nessas bebidas. Então fale sobre isso, esse equilíbrio, e se você vê essas duas coisas coexistindo.

Nirasimhan: Acho que as marcas mais distintas do mundo têm um ótimo conjunto de benefícios funcionais. Elas oferecem um ótimo conjunto de benefícios emocionais que estão realmente ligados, de muitas maneiras, aos benefícios funcionais. Mas as marcas verdadeiramente distintas também oferecem um benefício emocional, espiritual. E se eu pensar um pouco sobre a conexão consigo mesmo e o que isso significa, você sabe, e como isso eleva quem você é, isso é realmente um bom negócio. Portanto, o fato de estarmos fazendo isso, o fato de termos a rotina, o fato de as pessoas virem até nós quando estão procurando por isso, é, de fato, um ótimo negócio. Portanto, não acredito que haja um compromisso per se. O que isso faz é que a capacidade de oferecer isso consistentemente em todo o mundo nos ajuda a construir rituais, nos ajuda a construir visitas periódicas, e essa frequência acaba resultando em um bom negócio. E agradecemos pelos seus pedidos de comida de dragão de manga. Você já experimentou nossa dragão de manga congelada?

Lev-Ram: Tem álcool nela?

Nirasimhan: Não, não tem. Mas você pode fazer isso em casa se quiser e eu não vou olhar.

Murray: Michal, por favor!

Lev-Ram: Eu só estou pedindo a versão para mamãe. Só isso.

Nirasimhan: A versão para mamãe tem que ser feita em casa.

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Murray: Jason Girzadas, CEO da Deloitte US, é o patrocinador deste podcast e está aqui comigo hoje. Bem-vindo, Jason.

Jason Girzadas: Obrigado, Alan. É ótimo estar aqui.

Murray: Jason, todo mundo no mundo dos negócios está falando sobre IA. Claramente, ela tem o potencial de perturbar drasticamente quase todas as indústrias. Mas muitas empresas estão enfrentando dificuldades, quais são algumas das barreiras que as empresas enfrentam ao criar valor de negócios com IA?

Girzadas: Sim, Alan. A IA está na agenda de todos os clientes, acredito que em todas as interações e conversas que tenho com CEOs e conselhos, fica claro que a promessa da IA é amplamente aceita. E a esperança é grande e profunda de que ela crie valor de negócios. Mas há desafios, com certeza. O que vimos é que a probabilidade de sucesso aumenta drasticamente com um forte patrocínio executivo e liderança. É necessário ter um portfólio de investimentos em IA e também vincular a propriedade de negócios à liderança tecnológica para ver o valor dos investimentos relacionados à IA. Com o tempo, somos otimistas e confiantes de que o valor será alcançado. Mas será um portfólio onde outras oportunidades de curto prazo para automação, melhorias na produtividade e redução de custos e, em seguida, oportunidades de médio prazo para inovação de modelos de negócios verdadeiramente transformacionais. Portanto, este é um caso clássico em que não haverá uma abordagem única que realize o valor da IA.

Murray: Parece que você está dando um passo de cada vez.

Girzadas: Acredito que é definitivamente uma questão de tempo, e também de portfólio, reconhecendo que alguns investimentos terão benefícios de curto prazo, onde você pode ver casos de uso imediatos criando impacto financeiro e de negócios, mas há oportunidades de longo prazo para realmente inventar diferentes experiências de clientes, modelos de negócios diferentes e, em última análise, criar benefícios de longo prazo que nem sequer podemos compreender totalmente neste momento.

Murray: Jason, obrigado pela sua perspectiva. E obrigado por patrocinar o Leadership Next. Obrigado.

[música termina]

Murray: Então, você esteve recentemente na China. A China é um mercado enorme para a Starbucks, vocês têm mais de 6.000 lojas lá. Você estava dizendo antes que estão abrindo algumas lojas por dia. E, no entanto, estamos em um mundo onde a geopolítica está se tornando muito mais pronunciada. Há alguma tensão entre a China e o mundo ocidental. Como você pensa sobre isso? Como isso afeta seus negócios, se é que afeta?

Nirasimhan: Nosso negócio na China é conhecido como Xing Ba Ke, que é o nome chinês da Starbucks. E é um negócio que foi construído nos últimos 24 anos. Howard, quando foi para a China, teve uma visão brilhante ao dizer que iria para a China para construir a indústria de café especial lá. E, você sabe, estive lá recentemente, como você disse, com nossa equipe local. Nossa equipe é totalmente local, assim como muitas multinacionais onde você contrata pessoas, e ela foi construída desde o início por um incrível conjunto de parceiros e líderes chineses, então me sinto muito orgulhoso deles e honrado por tê-los em nossa equipe. E quando fui lá, o que vi na minha frente foram fábricas incríveis, a fábrica mais avançada que temos. Você sabe, certificada LEED e com todas as certificações verdes que você pode imaginar, é uma operação verticalmente integrada, pois agora cultivamos café em Yunnan. E, você sabe, temos essa torrefadora, uma torrefação, que está realmente torrando café para nós na China, a capacidade de entregar frescor e qualidade é muito melhor como consequência disso.

Mas o que vi lá foi verdadeiramente uma manifestação do sonho que Howard teve quando foi para a China, uma manifestação do sonho, você sabe, com essa fábrica incrível. Mas também foi uma declaração de nossa ambição. A China representa 10% do nosso negócio e está crescendo. Claramente, os EUA são, na verdade, a maior parte do nosso negócio. Também temos muitas oportunidades em mercados além da China nos EUA. Na verdade, você nos verá falar mais sobre isso. Mas voltando à China, estamos abrindo uma loja a cada nove horas. E a realidade é que estamos construindo uma ponte entre dois povos em termos de café. Xing Ba Ke é uma marca que o consumidor chinês adora. E temos um conjunto incrivelmente leal de consumidores, o número de consumidores leais está aumentando, assim como a frequência de consumo. E, sabe, estamos no negócio de café. E, portanto, tivemos incentivo de ambos os lados para garantir que mantenhamos essa ponte. Mas, no final do dia, somos como muitas empresas de produtos de consumo. Estamos fornecendo uma marca, fornecendo um serviço que os consumidores chineses adoram.

Murray: E você claramente acredita que isso aproxima o mundo e as conexões talvez levem a resultados pacíficos. Mas o cenário que muitos líderes empresariais estão imaginando após a invasão da Ucrânia por Vladimir Putin é: e se isso tivesse sido Xi Jinping marchando em Taiwan? Você então seria o McDonald’s, sabe, em uma situação em que viria sob pressão para fechar ou se livrar de suas operações na China? Vocês já pensaram nisso? Como vocês pensam sobre isso? Qual é a sua posição sobre isso?

Nirasimhan: Nós não temos esses planos. Temos uma crença real no potencial de longo prazo de nosso negócio na China. Acreditamos que estamos construindo pontes, através do café. E acho que as coisas que fazemos se encaixam perfeitamente na vida do consumidor chinês. E estamos comprometidos com o futuro de longo prazo que temos na China. Não temos esses planos.

Murray: Vocês anunciaram recentemente um plano de crescimento bastante ambicioso além da China, também nos EUA. Você pode falar um pouco sobre o que levou a esse anúncio? Por que este é o momento certo para vocês? Quero dizer, vimos a Starbucks expandir e contrair de acordo com o que está acontecendo no mundo e na economia, é claro, mas nos conte um pouco sobre por que vocês se sentem confiantes de que este é o momento certo para expandir dessa forma, de forma bastante ambiciosa. E onde estão os pontos positivos, onde estão as oportunidades, inclusive nos EUA?

Nirasimhan: Em primeiro lugar, acabamos de abrir 20.000 lojas fora dos EUA, temos cerca de 16.000 lojas nos EUA, mais 20.000 fora. Agora, se você olhar para as oportunidades em branco, há muitas. Elas vão desde a Europa continental, à Europa, ao Oriente Médio, à África, à Índia, à Indonésia, à América Latina. Abrimos nossa 668ª loja em Pequim e nossa 400ª loja em… Hanjro. E temos 325 lojas na Índia. Portanto, quando você começa a olhar para a dimensionalidade do que estou falando aqui, incluindo a América Latina, temos 225 lojas no Brasil, 800 no México, e, sabe, oportunidades em branco praticamente em todos os lugares, inclusive nos EUA. Nos EUA, se eu olhar para Manhattan, ou mesmo, em geral – e também recebi muitos feedbacks aqui dizendo: ei, adoraríamos, sabe, mais opções de retirada, nos ajude a entregar o que queremos nos lugares em que queremos café e você tem uma Starbucks por perto. Se eu olhar para cidades de segunda e até terceira categoria nos EUA, muito crescimento no sul e sudeste, há oportunidades em branco em todos os lugares. E, portanto, ainda não aproveitamos totalmente o conjunto completo de oportunidades de lojas aqui.

O anúncio que fizemos é na verdade parte de nossa teleconferência de resultados. Mas falamos um pouco sobre nossas prioridades, sendo uma delas elevar a marca, o que posso abordar mais se quiser. A segunda é fortalecer e expandir a presença digital. Mas a terceira é nos tornarmos mais verdadeiramente globais. E vemos uma oportunidade real global para nós. A economia das lojas é ótima. E é uma oportunidade para nós garantirmos que, com nossos parceiros geográficos, dos quais temos vários, tenhamos a capacidade de atender verdadeiramente à necessidade que vemos nesses mercados com uma marca realmente poderosa. Que tem alcance e que viaja. Porque, voltando a essa noção de conexão humana, o que vejo funcionando nas lojas internacionalmente também. A necessidade de conexão humana é uma necessidade global.

Murray: Vejo que estás usando um anel aura.

Nirasimhan: Sim, eu também. Gosto da tua cor, porém.

Murray: Obrigado, podemos trocar. É útil para rastrear o sono. Então, tenho que te fazer uma pergunta realmente importante, que é quantos daqueles doppio Macchiato com leite ao lado você pode beber em um dia? E quando você para?

Nirasimhan: Eu paro às duas horas.

Murray: Duas horas é a última uma hora… Então, quando eu digo, quantos você consegue beber antes das duas horas?

Nirasimhan: Sabe, temos uma maravilhosa variedade de chás, Alan. Temos uma gama de chás que você vai adorar. Michal, você também vai adorar. E sabe, temos alguns chás relaxantes maravilhosos que sei que você vai adorar. Mas eu paro às duas horas e normalmente não tomo mais do que quatro.

Murray: Quatro é muito, especialmente se forem doppios.

Narasimhan: Isso é dois doppios, cada um com quatro doses, quatro doses.

Murray: Ok, bom. Michal. Sei que você tem uma pergunta final.

Lev-Ram: Bem, já chegamos ao oleato?

Murray: Ah, temos que falar sobre oleato.

Lev-Ram: Sinto que precisamos explicar ao mundo, o que é um oleato?

Nirasimhan: Ok. O oleato é uma manifestação do gênio de Howard Schultz em termos de uma ideia criativa de voltar à Itália, ir à Sicília, neste caso específico, e combinar, sabe, duas coisas que os mediterrâneos adoram. Uma é claramente café, e a outra é azeite de oliva, e juntar isso tudo. E lembro-me da primeira vez que ele nos mostrou, e, sabe, ficamos curiosos, e depois provamos, e era realmente distintivo. É uma combinação tremenda das duas coisas. Gostaria de te incentivar a experimentar nosso nevoeiro dourado, é uma inovação de nossos clientes. O azeite de oliva vegano o torna uma personalização especial que é adicionada à bebida. Ele traz uma sensação muito sedosa ao beber o café. E é ótimo para as pessoas.

Murray: Gosto disso. Não consigo acreditar que cheguei tão longe na vida sem experimentar.

Laxman Nirasimhan: Alan, imagine como você ficaria mais jovem se tivesse experimentado.

Murray: Michal! Por que você está rindo tanto?

Nirasimhan: Isso foi muito perto do desconforto.

Lev-Ram: Eu simplesmente não tenho palavras para dizer. Não, tenho uma pergunta final de verdade. Enquanto você saboreia esse oleato, que livro você está lendo? Temos perguntado a todos que entrevistamos. Qual é um livro que você leu recentemente que realmente ressoou, que deixou um impacto e que você recomendaria?

Nirasimhan: Então, o livro que estou lendo é um livro que se passa na Índia, durante a época das Guerras do Ópio. E é um livro conhecido como O Pacto da Água, de Abraham Verghese. É um livro tremendo. Estou dedicando meu tempo para lê-lo devido a todas as viagens que fiz, mas recomendo muito.

Murray: Bom, vou colocá-lo na minha lista. Laxman Narasimhan, muito obrigado por essa conversa, muito interessante. Vou procurar esse oleato em algum lugar. Tenho certeza de que posso encontrá-lo em algum lugar em Manhattan.

Nirasimhan: Você pode! Vá até nossas torrefadoras e você terá, e tenha certeza de experimentar todas as três versões. Temos uma versão quente, temos uma versão gelada e temos uma que até pode ser incrementada, especialmente para você.

Murray: Muito obrigado.

Lev-Ram: Muito obrigado.

[música começa]

Liderança Próxima é editado e produzido por Alexis Haut. Nosso tema é de Jason Snell. Nosso produtor executivo é Megan Arnold. Liderança Próxima é um produto da ANBLE Media.

Episódios de Liderança Próxima são produzidos pela equipe editorial da ANBLE. As opiniões expressas pelos participantes e convidados do podcast são exclusivamente suas e não refletem as opiniões da Deloitte ou de seu pessoal. A Deloitte também não recomenda ou endossa quaisquer indivíduos ou entidades apresentados nos episódios.