Consultores de gestão podem se tornar ótimos CEOs – Mas eles precisam colocar a mão na massa antes
Consultores de gestão podem ser ótimos CEOs, mas precisam de experiência prática antes.
As esperanças dos investidores foram finalmente frustradas. Spaulding se tornou CEO em abril de 2021, mas renunciou ao cargo menos de dois anos depois, em meio a vendas em declínio e demissões em massa. Analistas disseram que Spaulding, apesar de sua habilidade digital, precisava de mais experiência no setor de vestuário adquirida ao longo dos anos de trabalho na indústria.
“Muito do que ela fez parecia ser ideias técnicas que foram elaboradas em uma planilha sem um real entendimento das implicações práticas”, disse Neil Saunders, diretor administrativo da GlobalData, uma empresa de pesquisa. Um movimento particularmente grave sob a gestão de Spaulding que Saunders destacou foi reduzir a flexibilidade de agendamento dos estilistas da Stitch Fix. Isso irritou os humanos que complementam os algoritmos que escolhem as roupas a serem enviadas aos clientes e que são essenciais para o sucesso da empresa. Também houve problemas de controle de estoque durante o mandato de Spaulding, o que resultou em vendas perdidas.
Spaulding não respondeu ao pedido de comentário da ANBLE.
Embora não seja incomum que um ex-aluno de uma empresa de consultoria de gestão de elite como Bain, McKinsey, Boston Consulting Group, Accenture, Deloitte ou EY (também conhecida como Ernst & Young Global) seja CEO de uma empresa, é raro que alguém, por mais brilhante que seja como analista ou estrategista, faça isso diretamente de uma consultoria sem fazer uma parada profissional em uma empresa para adquirir a experiência prática necessária. Especialistas dizem que a falta de experiência na indústria fora da consultoria é uma desvantagem. E os ex-consultores que eventualmente chegaram ao topo de uma empresa só o fizeram depois de algumas mudanças estratégicas de emprego para obter credenciais comerciais práticas.
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Muito poucos CEOs que lideram empresas ANBLE 500 seguiram o mesmo caminho que Spaulding. (A Stitch Fix não atinge o limite de receita para estar na ANBLE 500). Uma análise dos dados da ANBLE descobriu que, dos 47 CEOs da ANBLE 500 com passagens anteriores por consultorias de alto nível, apenas três pularam para um cargo de alta gerência na indústria logo após saírem de uma empresa de consultoria e, desses três, nenhum chegou diretamente ao cargo de CEO.
Joel Bines, ex-diretor administrativo da AlixPartners que construiu a prática de varejo da consultoria de alto nível e agora aconselha clientes de forma independente, não está surpreso.
“Não há nada sobre a consultoria de gestão que prepare alguém para ser CEO de qualquer coisa”, diz Bines. Isso não quer dizer que os consultores não tragam muita experiência quando são contratados para aconselhar uma empresa sobre um problema específico ou orientá-la em uma situação como uma reestruturação. Mas administrar uma empresa é algo completamente diferente, diz ele.
Spaulding não é a única ex-consultora que teve dificuldades como CEO. Outro exemplo é Art Peck, que se juntou à Gap Inc em 2011 após 23 anos na BCG, armado com considerável experiência em comércio eletrônico. Ele acabou não conseguindo impedir o longo declínio da empresa e saiu em 2019. (A Stitch Fix substituiu Spaulding por Matt Baer, diretor digital-chefe da Macy’s e um executivo com muita experiência em merchandising e cadeia de suprimentos, mas sem experiência em consultoria.)
Os conselhos de administração, especialmente os de grandes empresas públicas, parecem compartilhar da opinião de Bines de que, em geral, os candidatos a CEO que trabalharam apenas em consultorias, mesmo as de elite, não estão suficientemente equipados com o amplo conjunto de habilidades e experiência necessárias para liderar grandes empresas complexas. E, nesse processo, esses conselhos parecem ter se livrado de muito tempo desperdiçado.
Cuidado com os “Picassos do PowerPoint”
Os consultores muitas vezes são ridicularizados como sendo pouco mais do que “Picassos do PowerPoint” se não tiverem se sujado as mãos administrando uma unidade de negócios ou provado sua capacidade de mobilizar subordinados. A palavra “executivo” deriva do verbo “executar”, afinal, então os consultores que almejam uma carreira na indústria precisam ser bons em fazer e não apenas aconselhar.
Normalmente, eles são inexperientes quando conseguem seu primeiro emprego na indústria, mas muitas vezes chamam a atenção de empresas de busca de executivos por seu potencial e por saberem trabalhar com urgência e simplificar ideias complexas. Um conselho de administração ou investidor muitas vezes vê a experiência em consultoria como útil porque “as empresas são muito seletivas e oferecem treinamento rigoroso”, diz Jason Baumgarten, chefe da prática global de CEO e conselhos da Spencer Stuart.
A lista dos CEOs das 500 ANBLE com aquela mistura cobiçada de credibilidade em consultoria e experiência operacional é como um quem é quem da América Corporativa: Sundar Pichai, da Alphabet (McKinsey), James Taiclet Jr., da Lockheed Martin (McKinsey), Marc Bitzer, da Whirlpool (BGC), Donald Allen Jr., da Stanley Black & Decker (EY) e Anthony Will, da CF Industries, que trabalhou na Accenture e na BCG. Entre os CEOs da lista, 17 são ex-alunos da McKinsey, seguidos pela BCG com sete, EY com seis e Accenture com cinco.
O CEO da Tractor Supply, Hal Lawton, é um desses CEOs. Sua carreira o levou a cargos importantes na Macy’s, eBay e Home Depot antes de assumir seu cargo atual em 2019. Ele diz que ainda utiliza as habilidades que aprendeu na McKinsey há 25 anos enquanto administra uma empresa avaliada em $25 bilhões. Isso inclui a estrutura analítica desenvolvida na McKinsey para resolver problemas e comunicar para obter apoio dos subordinados. Sua experiência também o ajudou a aprender com a proximidade com altos executivos de clientes como Procter & Gamble, Coca-Cola e Clorox. “Foi uma aprendizagem por osmose”, diz ele.
Inúmeros outros exemplos mostram como a combinação de consultoria e experiência na indústria cria uma combinação profissional poderosa. O CEO do McDonald’s, Chris Kempczinski, começou sua carreira na BCG no final dos anos 90 antes de ir para a Procter & Gamble e PepsiCo para aprender sobre construção de marca e marketing. Ele assumiu o cargo principal na cadeia de fast-food em 2019. Jane Fraser, CEO do Citigroup, foi parceira da McKinsey focada em finanças antes de ir para o Citi em 2004 e subir na hierarquia. Também temos John Donohoe, que era CEO da Bain quando, em 2005, foi para a eBay liderar a divisão de marketplaces no caminho para o cargo de CEO três anos depois.
Mesmo nos casos raros em que um consultor chega imediatamente à alta administração, o executivo precisa acumular experiência de campo por anos antes de conseguir o cargo de CEO. Os três atuais CEOs das 500 ANBLE que passaram diretamente da consultoria para uma equipe de liderança são Saum Sutaria, da Tenet Healthcare, que após 20 anos na McKinsey se tornou diretor de operações da empresa em 2019; Vivek Sankaran, ex-aluno da McKinsey que foi nomeado diretor de estratégia da PepsiCo em 2008 (mas ele assumiu um cargo prático gerenciando uma divisão regional da Frito-Lay da empresa dentro de um ano); e Laxman Narasimhan, CEO da Starbucks, que foi nomeado diretor financeiro de uma divisão da PepsiCo depois de deixar a McKinsey. (Narasimhan também foi CEO da Unilever por três anos antes de ingressar na Starbucks no ano passado.)
A expertise que esses tipos de candidatos a CEO adquirem não se limita apenas às operações, é claro. Pode estar em outras áreas como marketing, construção de marca ou finanças. Kirsten Peck, chefe da fabricante de medicamentos veterinários Zoetis desde 2020, passou cinco anos na BCG como especialista em finanças antes de ingressar na Pfizer em 2024 para aprender os detalhes da fabricação de medicamentos. Em seguida, ela desempenhou um papel central na separação da Zoetis da Pfizer em 2013 e chegou ao cargo de topo da Zoetis.
Uma vez que um consultor dá o salto para a indústria, um aspecto importante considerado pelos head hunters ao avaliar um candidato a CEO é sua experiência em supervisão de lucro e perda, ou P&L, conforme o jargão empresarial, diz Matthew Bidwell, professor de administração da Wharton School of Business.
“Existe um senso de ‘Ok, sabemos que você consegue criar modelos no Excel e fazer planilhas'”, diz ele. “Mas você realmente consegue gerenciar algo?”
Um “acelerador de carreiras”
Picassos do PowerPoint ou não, consultores estão presentes em praticamente todas as grandes corporações do mundo.
Um porta-voz da McKinsey diz à ANBLE que 1.000 ex-alunos da empresa atuam como executivos de alto escalão em todo o mundo. Isso pode ser o motivo pelo qual tantos estudantes de escolas de negócios estão buscando iniciar suas carreiras com uma passagem pela consultoria. A McKinsey afirma receber cerca de 1.000.000 de inscrições para suas 10.000 vagas anuais, resultando em uma taxa de aceitação de 1%. (Não é à toa que estudantes de pós-graduação em instituições de alto nível como Wharton e Harvard Business School recebem salários iniciais de $175.000 como juniores nas três empresas de elite, McKinsey, Bain e BCG – ou MBB, como o trio é apelidado.)
O tempo gasto em uma empresa de consultoria em gestão pode ser como uma escola de negócios em esteroides. Ao ver os problemas por dentro das principais empresas, ao longo do tempo eles desenvolvem uma perspectiva mais ampla que os torna atraentes para recrutadores executivos, diz Baumgarten, da Spencer Stuart. “Eles desenvolvem o reconhecimento de padrões ao observar diferentes empresas e líderes fazendo coisas”, diz ele. Bidwell chama uma passagem como consultor de gestão no início de uma “aceleradora de carreira”.
As principais consultorias oferecem treinamento rigoroso e uma variedade de projetos desafiadores em um momento em que grande parte das empresas americanas reduziu o desenvolvimento de liderança rigoroso. Existem algumas exceções, como Pepsi Co. e Procter & Gamble, mas, em geral, Bines diz que “as empresas cederam esse programa de treinamento em gestão para empresas de consultoria”. Isso é um problema para potenciais executivos de alto escalão, que precisam de uma variedade de projetos dentro de uma empresa para serem bem-sucedidos.
Uma coisa que os consultores ambiciosos devem considerar antes de mudar para a indústria é deixar temporariamente para trás os salários altíssimos e os títulos impressionantes em empresas de alto nível, incluindo o status de sócio. “A maioria, no mínimo, mudou lateralmente, se não deu um passo atrás financeiramente, com a ideia de que estão investindo em si mesmos para o futuro”, diz Lawton.
Mas já existe uma cultura de “subir e sair” nas empresas de consultoria em gestão, o que garante que a maioria fique apenas alguns anos, então muitos consultores geralmente estão de olho em uma carreira na indústria de qualquer maneira. (Para as empresas, o benefício é que ex-alunos em empresas de todo o mundo lhes fornecem mais trabalho de consultoria.)
Profissionais que conseguiram fazer a transição de empresas de consultoria para um cargo de alto escalão também costumam ser lúcidos sobre quais habilidades eles têm e quais não têm. “O diferencial chave entre aqueles que têm sucesso e aqueles que não têm é a autoconsciência e saber que 10, 15, 20 anos em uma empresa de alto nível não os prepara para ser um CEO”, diz Bines.
