Líderes como David Zaslav mostram que há um lado sombrio para ‘gerenciar acima
David Zaslav demonstra o lado sombrio de 'gerenciar acima'.
Ex-colegas entrevistados pela revista descrevem Zaslav como o tipo de pessoa que cultiva amizades com chefes seniores – jogando tênis com parceiros no escritório de advocacia onde ele começou, criando laços com “tomadores de decisão-chave de negócios”, como diz uma fonte – e usa essas relações para continuar avançando na organização. “Ele era muito bom em gerenciar seus superiores”, disse um colega anterior.
A Warner Bros. Discovery não respondeu ao pedido de comentário da ANBLE.
“Gerenciar seus superiores” é uma prática que os estudiosos de gestão realmente encorajam. Mas, ao contrário das definições mais puras do termo, que incluem conhecer a forma como seu supervisor trabalha melhor e se comunicar de forma eficaz, a versão mais sinistra envolve acarinhar os egos das pessoas acima de você e criar a ilusão de que você é um líder eficaz enquanto trata seus subordinados como brutos.
Essa abordagem tóxica de gestão não é apenas antiética, é perigosa. Especialistas afirmam que quando os gerentes intermediários passam para o lado negro de gerenciar seus superiores, os líderes no nível imediatamente acima deles – aqueles que recebem elogios de um gerente egoísta – frequentemente não têm consciência dos problemas dois níveis abaixo. Quando a confiança é quebrada entre um gerente e seus membros da equipe, esses funcionários também deixam de compartilhar suas ideias para inovação ou mudança, e toda a empresa sofre.
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E se for um CEO que está gerenciando seus superiores com intenções maquiavélicas, é provável que o conselho não tenha uma visão realista da empresa que supervisiona – até que sejam pegos de surpresa por uma crise.
O tipo saudável de gerenciar seus superiores
Para aqueles que não estão familiarizados com o conceito de gerenciar seus superiores, pode parecer inerentemente manipulador.
Um termo que surgiu na década de 1980, significa “tentar conscientemente criar um relacionamento de trabalho produtivo e positivo com as pessoas que estão acima de você na hierarquia, que têm poder sobre você, para que você possa ter sucesso, eles possam ter sucesso e a organização possa ter sucesso”, diz Mary Abbajay, presidente da empresa de coaching de liderança Careerstone Group e autora de Gerenciando Seus Superiores: Como Avançar, Vencer no Trabalho e Ter Sucesso com Qualquer Tipo de Chefe.
No cerne da gestão benévola para cima está a comunicação forte e bem alinhada, em termos de estilo e conteúdo. Funcionários eficazes adequam sua abordagem ao compartilhar informações com a de seus chefes e fornecem informações que seus gerentes precisam antes mesmo de serem solicitados, diz Abbajay. Isso pode significar enviar uma atualização semanal iniciada por você mesmo ou estabelecer estruturas – planilhas ou documentos compartilhados – para manter seu fluxo de trabalho visível e organizado. Seu objetivo é facilitar o trabalho de todos, tendo em mente as necessidades do seu chefe, não apenas as suas.
Além de manter seu gerente informado, gerenciar seus superiores também pode envolver sugerir melhorias, expressar preocupações e testar ajustes criativos nos protocolos de uma equipe que ajudarão a equipe a trabalhar melhor, diz Michael Parke, professor assistente de gestão na Wharton School da Universidade da Pensilvânia. Funcionários valorizados dirão aos próprios chefes: “Ei, percebi esse problema. Quero chamar sua atenção para isso”, ele diz.
Abbajay descobriu que muitas pessoas se preocupam em parecer autoimportantes ou controladoras quando aprendem sobre a gestão de seus superiores, mas a maioria dos chefes aprecia a consideração e até deseja ser consultada sobre a melhor forma de se comunicar. Parke também diz que há pouco risco ou desvantagem em gerenciar seus superiores quando isso é feito no espírito certo. Não há nada de conivente em enviar a seu chefe uma pauta para sua reunião individual, por exemplo, se seu objetivo final é fazer um trabalho melhor e ser um funcionário mais eficaz.
Apenas expresse sua disposição em abandonar sua agenda se ela não funcionar para seu gerente, ele acrescenta, e se seu chefe não gostar que você tenha criado uma agenda, “eles podem lhe dizer isso”.
Se há um argumento contra o gerenciamento ascendente, mesmo bem intencionado, pode ser que ele coloque a responsabilidade de criar um relacionamento de trabalho produtivo na pessoa errada. Por exemplo, funcionários de cor ou de outros grupos sub-representados que estão preocupados que seus gerentes possam não ver seu valor são frequentemente encorajados a gerenciar ativamente para cima, mas muitos trabalhadores acham isso exaustivo.
O lado sombrio do gerenciamento ascendente
Mesmo quando o gerenciamento ascendente benevolente é exaustivo, no entanto, os resultados ainda são essencialmente positivos. Com a forma tóxica, não há pontos positivos. Além disso, Parke descobriu que o gerenciamento ascendente do lado sombrio gera comportamento motivado por si mesmo, manipulação, paranoia e niilismo na hierarquia.
Primeiro, um líder coloca uma enorme quantidade de esforço em gerenciar sua reputação fora de sua equipe, falando maravilhosamente do “trabalho incrível” da equipe, diz Parke, mas o subtexto é “e é por minha causa”. Esses gerentes são fáceis de identificar: “Eles são amigos de outros líderes, mas excessivamente exigentes, injustos e excessivamente críticos com os membros de sua equipe”, explica o professor. “Isso cria muito medo de que, se você errar, perderá seu emprego.”
Em seguida, desenvolve-se uma falta de combinação entre como uma empresa fala sobre sua cultura e o que é realmente recompensado. As pessoas veem que progredir exige egoísmo, talvez até algum grau de decepção, e priorizar suas próprias necessidades, diz Parke. Quando uma empresa está infectada com essa mentalidade distorcida, surge o esgotamento e a rotatividade aumenta, a menos que o salário compense a atmosfera miserável. Mas mesmo com “incentivos escandalosos”, Parke diz que as pessoas eventualmente sairão. Infelizmente, esta é uma história perene. Há mais de 30 anos, um artigo do New York Times apresentou os pensamentos de um psicólogo organizacional sobre o narcisismo saudável e não saudável. A teoria era que os narcisistas saudáveis têm a confiança como líderes de assumir suas falhas e incorporar críticas e conselhos, enquanto seus colegas “combinam uma quase-grandeza de certeza com desdém pelos subordinados” e são “particularmente bons em se fazerem queridos por seus superiores”.
Uma das razões pelas quais o gerenciamento ascendente tóxico funciona para impulsionar a carreira de alguém – pelo menos a curto prazo – é que as pessoas são vaidosas, diz Abbajay. Os chefes superiores gostam de ser bajulados e tratados com reverência. A outra razão é que as pessoas não querem saber que existem problemas, acrescenta ela. “É ‘eu não quero saber o que está acontecendo porque não sei como consertar isso'”, diz ela.
Proteger-se contra os padrões de liderança errados e a espiral descendente que eles criam exige adicionar mecanismos de controle e equilíbrio dentro do sistema. Os líderes seniores precisam verificar com os membros da equipe dos gerentes intermediários, perguntando: “Como este gerente realmente é com vocês?”. Para evitar a deterioração cultural e o tipo de medo generalizado que impede tanto os denunciantes em potencial quanto os inovadores de se manifestarem, os chefes superiores devem se tornar disponíveis para todos dentro da hierarquia de uma empresa, recomenda Abbajay.
Caso contrário, ela diz: “Você pode estar vivendo em um mundo de sonhos.”
