Em rara entrevista, o CEO da J&J, Joaquin Duato, fala sobre os processos judiciais de câncer do Talco para Bebês e o futuro do Kenvue.

Em entrevista, CEO da J&J fala sobre processos de câncer do Talco para Bebês e futuro do Kenvue.

Ele rapidamente encontrou seu caminho de volta – e 34 anos depois, liderou a empresa ANBLE 500 em tempos bons e ruins, disse ao Editor-Chefe Alyson Shontell na conferência CEO Initiative em Washington, D.C.

Em uma entrevista rara, Duato discutiu a separação do negócio de consumo, Kenvue, e como ele está lidando com os recentes processos contra o Talco Baby da J&J. Ele também falou sobre novas inovações no tratamento do câncer e robótica cirúrgica.

Assista ao vídeo acima ou leia a transcrição abaixo.

Alyson Shontell: Primeiro, devo observar. Johnson & Johnson tem sido uma das 49 empresas a estar na lista ANBLE 500 todos os anos desde que a criamos desde 1955. Este ano, eles ficaram em 40º lugar. Como Alan disse, os mercados de saúde e farmacêutico têm estado em alta. E você está no cargo há dois anos, mas está na empresa há 34. Então você já viu bastante coisa. Dois anos depois, qual é o seu foco principal e a maior surpresa desde que se tornou CEO?

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Joaquin Duato: Obrigado. Estou orgulhoso de ser o CEO da Johnson & Johnson. Em nossos 130 anos de história, tivemos apenas oito CEOs. E eu sou o primeiro que não nasceu nos EUA. E tenho orgulho de representar isso. E certamente, é um grande legado que tivemos durante esse período. Então, ao me tornar CEO da Johnson & Johnson, tenho um duplo propósito. Um é manter uma empresa que seja fiel à nossa missão de tratar doenças difíceis. E o outro é poder continuar sendo uma empresa baseada em princípios, baseada em pessoas e manter a reputação que tivemos durante tanto tempo.

Alyson Shontell: Agora, é verdade que você não conseguiu o emprego de primeira? Quero dizer, não o emprego de CEO, mas inicialmente, quando você estava fazendo as entrevistas 34 anos atrás.

Joaquin Duato: Sim.

Alyson Shontell: Eles disseram “não”.

Joaquin Duato: É verdade. Quando terminei a faculdade de pós-graduação, fiz entrevista com a Johnson & Johnson. E não passei para a segunda entrevista. Então, me juntei a outra empresa. Uma empresa farmacêutica. E eventualmente encontrei meu caminho de volta para a Johnson & Johnson. E estou aqui há 34 anos. E sou realmente um produto das oportunidades de desenvolvimento que a Johnson & Johnson me proporcionou. Trabalhando em diferentes geografias, em diferentes setores, em diferentes funções. Então, estou aqui realmente agradecendo às oportunidades que a Johnson & Johnson me proporcionou.

Alyson Shontell: Quero dizer, a longevidade de sua carreira lá acho que é significativa. E a taxa de rotatividade na Johnson & Johnson é surpreendentemente baixa, certo?

Joaquin Duato: Sim, é muito baixa. É menor do que a média da indústria e nossas empresas concorrentes. E acho que há várias razões para termos uma baixa rotatividade. Uma delas é o tamanho da empresa, que permite que as pessoas trabalhem em diferentes setores e tenham carreiras dentro da Johnson & Johnson. Às vezes eu digo: “A Johnson & Johnson tem seu próprio mercado interno de empregos”.

A outra é que as pessoas simplesmente gostam de trabalhar para a Johnson & Johnson. Nossos níveis de engajamento são altos. As pessoas gostam de trabalhar para uma empresa com propósito na área da saúde. E somos uma empresa que presta muita atenção em nosso pessoal, em seu desenvolvimento. Ontem mesmo, por exemplo, tivemos um dia global de aprendizado. Então, demos a todos os funcionários um dia inteiro para desenvolver uma missão de aprendizado e se familiarizar com os recursos de aprendizado que eles desejam usar.

Somos uma empresa que presta muita atenção à inclusão. Portanto, todos se sentem bem quando vêm trabalhar. E certamente, gostamos de acreditar que somos uma empresa cuidadosa. Que nos importamos não apenas com os pacientes, mas também nos importamos uns com os outros. Portanto, tentaremos ter uma forte oferta de saúde e bem-estar para nossos funcionários. Então, todos nós gostamos de trabalhar na Johnson & Johnson e ficamos mais tempo na Johnson & Johnson. Nosso tempo médio de permanência, por exemplo, nos EUA é de mais de uma década. Então, as pessoas podem ter carreiras. E estamos felizes que… Estamos contentes que as pessoas gostem de ficar na Johnson & Johnson por mais tempo.

Alyson Shontell: Então, quando você se tornou CEO, ou mesmo em seu memorando para se tornar CEO, você havia dito: “Acho que devemos separar o negócio de consumidores”. Johnson & Johnson pode competir com a L’Oreal nesse segmento, mas deveria? E você poderia falar um pouco sobre a Kenvue, que é a empresa que acabou de se separar no início deste ano. Agora é negociada publicamente.

Por que você fez isso? Por que o retorno ao foco é importante para a Johnson & Johnson em comparação com a diversificação de negócios?

Joaquin Duato: Sim, a Kenvue é nossa empresa de produtos para consumidores. Então, quando você pensa na Johnson & Johnson e nas marcas que você conhece da Johnson & Johnson, Band-Aids, Tylenol ou xampu para bebês, agora todos estão na Kenvue. Por que decidimos separar a Kenvue e criar um campeão global de produtos para consumidores com a Kenvue?

Porque achamos que focar no mercado de consumidores e focar na saúde ia trazer melhores resultados para os consumidores e pacientes.

Para nós, era muito complexo competir com a L’Oreal, como você mencionou, no cuidado com a pele. E ao mesmo tempo, competir com empresas biofarmacêuticas em biológicos e com empresas de tecnologia médica em robótica cirúrgica. Então, pensamos que havia um benefício para a Johnson & Johnson em se concentrar exclusivamente na saúde, na pesquisa e desenvolvimento, na inovação. E isso criaria uma plataforma melhor para sermos fiéis à nossa missão, não apenas nos próximos dois ou três anos ou pós-IPO, mas ao longo de um longo período de tempo.

Alyson Shontell: E qual foi o seu conselho para o novo CEO? E como você se certificou de que eles estavam estabelecidos com uma boa cultura e que você manteve a sua?

Joaquin Duato: Estou muito orgulhoso da equipe de gestão da Kenvue. Toda a equipe de gestão da Kenvue, inclusive o novo CEO, vem da Johnson & Johnson. Eles também são produtos, assim como eu, das oportunidades de desenvolvimento da Johnson & Johnson. E eu disse a ele, sabe, “Seja paciente e perspectivo nas coisas. Aprenda a ouvir mais.” E eu dei a ele confiança de que eles iriam se sair muito bem. Então, eu coloquei meu foco em fornecer confiança à equipe de gestão e dar a ele alguns conselhos sobre ser paciente e colocar as coisas em perspectiva. No cargo de CEO, você tem que ser paciente. Você tem que colocar as coisas em perspectiva. E eu me ajudei por ser mediterrâneo. Encaro as coisas com uma certa perspectiva e quis transmitir essa sabedoria a ele.

Alyson Shontell: Bem, esta conversa está curta. E então quero ter certeza de abordarmos várias coisas. Falamos sobre a separação há muito tempo. Mas uma coisa que quero ter certeza de abordar é que P&D (Pesquisa e Desenvolvimento) é uma parte enorme da Johnson & Johnson. O que você vê nesse espaço? Você disse que esta é a era de ouro para o seu negócio. Que haverá mais mudanças e movimentos positivos em direção à cura de doenças nos próximos anos do que você viu nas últimas décadas. Então, o que você está vendo de empolgante? Quais são as inovações? E o que você está fazendo com coisas como robótica, IA? Como tudo isso está mudando a indústria?

Joaquin Duato: Sim, a P&D é o coração de uma empresa baseada em inovação. No ano passado, investimos US$ 14,6 bilhões em P&D na Johnson & Johnson. Somos um dos maiores, se não o maior, investidores em P&D nas ciências da vida. O que vemos agora é uma combinação de mais conhecimento sobre a biologia e genética das doenças, com uma aceleração disso devido à tecnologia. Coisas como inteligência artificial, aprendizado de máquina e agora IA generativa estão nos ajudando a acelerar a descoberta de medicamentos. E isso também está nos ajudando a tornar as tecnologias médicas mais inteligentes. Essa combinação é o que acredito que vai nos ajudar a enfrentar algumas doenças consideradas incuráveis ou doenças que causam muito sofrimento ao redor do mundo.

Dois exemplos, um na área do câncer. Estamos sendo muito bem-sucedidos utilizando diferentes modalidades de tratamento no câncer. Por exemplo, agora estamos usando terapia celular no câncer de tumores hematológicos, utilizando as células do sistema imunológico para atacar as células cancerígenas. E estamos obtendo respostas incríveis, de uma forma que você poderia pensar que alguns tipos de câncer, como os hematológicos, vão se tornar doenças crônicas. 

No lado cirúrgico, os cirurgiões agora conseguem utilizar técnicas assistidas por robô, melhor visualização, sensores melhores. Esses instrumentos estão conectados, podem fornecer insights e podem melhorar significativamente o resultado médio da cirurgia. Então, essas são coisas que vão ajudar a acelerar a descoberta e o progresso da saúde de uma maneira que não vimos no último século.

Alyson Shontell: E uma coisa, já almoçamos anteriormente e você mencionou que, você sabe, imagine a cirurgia no joelho, mas sendo feita talvez por um robô em vez de um cirurgião. Quer dizer, pense na precisão necessária. Eu posso preferir um robô para algo assim do que alguém com uma mão potencialmente instável.

Joaquin Duato: Com certeza. Todos os nossos instrumentos agora têm algum componente de inteligência ou conectividade. Então, nossos instrumentos agora têm sensores que podem medir pressão, temperatura e têm capacidades de visualização. O que, no final do dia, esse software é digital que dá uma ideia ao cirurgião de onde eles vão interferir com uma estrutura crítica, e tudo isso pode ser visualizado. E podemos até fornecer orientação ao cirurgião em tempo real ou para onde eles devem ir.

Então isso vai ser transformador na forma como fazemos cirurgias. E vai ajudar a melhorar os resultados de um procedimento, o que é muito comum. Tenho certeza de que na plateia, cada um de vocês já passou por algum tipo de cirurgia em sua vida. Então isso é importante. Se pudermos melhorar os resultados e a qualidade das cirurgias. Quando penso no que podemos fazer como empresa, temos a variedade de tecnologias para fazer o que nenhuma outra empresa pode fazer. Podemos fazer terapia celular, mas também podemos fazer cirurgia robótica.

Podemos fazer terapêutica genética ou de mRNA e também podemos fazer implantes inteligentes. Então, há muitas coisas que podemos fazer como empresa com base no número de tecnologias e capacidades que temos.

Alyson Shontell: Então, como líder de uma empresa, você tem que liderar nos momentos bons e nos momentos ruins. E com uma empresa tão grande como a Johnson & Johnson, existem coisas difíceis. E existem processos judiciais. Você teve processos judiciais de talco, crise dos opioides para lidar, COVID. Ter sua vacina essencialmente desmantelada. Como você lidera nesses tempos difíceis? Como você incentiva sua equipe a não perder o ânimo, manter o foco, se manter focado na missão quando há muitas dificuldades ao redor?

Joaquin Duato: Sim, fazemos isso com convicção. Convicção nos princípios de nosso credo, que, aliás, este ano é o 80º aniversário do credo ter sido escrito. E fazemos isso tendo uma trajetória de mais de 100 anos em que sempre tentamos fazer a coisa certa para o paciente. Quando cometemos um erro, assumimos a responsabilidade. E quando os fatos, a ciência e a lei estão do nosso lado, defendemos nossos produtos. E temos conseguido gerenciar esse equilíbrio há muitos anos. Mas as pessoas na empresa que trabalham na Johnson & Johnson têm uma paixão genuína por fazer a coisa certa. E não fazemos isso em busca de reconhecimento.

Fazemos isso porque temos convicções. E essas convicções normalmente ajudam uma organização a gerenciar a mudança. Estou convencido de que organizações orientadas por propósitos são muito melhores em gerenciar a mudança. E nossa organização tem uma forte tradição de ser uma empresa orientada por propósitos. Internamente, dizemos: “Somos a empresa original, orientada por missão.” Com base no fato de que nosso credo foi escrito há 80 anos.

Falando em colocar o paciente em primeiro lugar, os funcionários, as comunidades, e se você fizer a coisa certa, vai ser bom para o acionista, foi muito inovador, muito diferente. Então, acho que isso faz parte da energia que as pessoas na Johnson & Johnson têm para navegar pelos altos e baixos. Que qualquer coisa na vida vai te apresentar.

Alyson Shontell: Pergunta rápida da plateia? Sim, bem aqui.

Membro da plateia: Eu queria saber com a nova legislação, qual impacto isso terá na capacidade de fazer a pesquisa de que você está falando, e se você acha que a vantagem e a tecnologia… Vão ajudar a lidar com a eficiência? Então talvez haja mais recursos. Eu só queria saber como você vê isso.

Joaquin Duato: Sempre queremos ser um ator construtivo quando se trata de cuidados de saúde. A recente legislação à qual você se refere, estou assumindo que você está se referindo à Lei de Redução da Inflação, certo? E o fato de que agora o Medicare vai fixar preços para alguns produtos.

Por um lado, acreditamos que essa legislação está equivocada na medida em que houve muitos, ou vários desafios constitucionais à lei. E há várias empresas que apresentaram processos judiciais. Por outro lado, isso terá um efeito inibidor sobre a inovação sem abordar a questão básica que temos quando se trata de produtos farmacêuticos, que é a acessibilidade do paciente e os custos diretos para o paciente.

Então, inevitavelmente, isso terá um efeito nos investimentos em P&D porque tornaria mais imprevisível. E seria particularmente agudo, não apenas nas grandes empresas como a Johnson & Johnson, mas nas empresas menores financiadas por investidores.

Porque o retorno para esses investidores será mais imprevisível. Ao mesmo tempo, isso vai moldar a forma como investimos em P&D. Portanto, por um lado, não aborda a questão da acessibilidade do paciente, que é real. E por outro lado, terá um efeito inibidor na inovação.

Alyson Shontell: Muito obrigado a todos. E muito obrigado por estarem aqui conosco esta manhã.