Empresas estão recorrendo a ‘Conselhos Sombra’ para se manterem em contato com o mundo real
Empresas usam 'Conselhos Sombra' para se manterem conectadas à realidade
Os “shadow boards” estão em ascensão, mas não se alarme.
Um shadow board é um comitê composto geralmente por funcionários mais jovens que se reúnem dentro de uma empresa para aconselhar a equipe de gestão em tópicos-chave, como cultura da empresa, marketing de produtos, tendências em tecnologia e esforços de sustentabilidade. Eles não são um conselho oficial, é claro, mas suas opiniões muitas vezes complementam as dos diretores corporativos mais experientes e líderes da alta administração.
Os shadow boards parecem estar ganhando popularidade agora, dizem os especialistas: possivelmente porque podem apoiar as empresas em um momento em que mudanças significativas – pressões das mudanças climáticas, um movimento trabalhista crescente e expectativas de que as empresas respondam aos movimentos sociais – tornam importante que os líderes estejam em contato com a cultura jovem. Além disso, esses grupos consultivos fornecem às empresas insights sobre os gostos e paixões de seus clientes. Como tal, empresas como a Body Shop e o Mövenpick Hotels & Resorts adotaram essa tendência.
A Body Shop se inspirou em criar seu shadow board de consultores, todos com menos de 30 anos, quando percebeu a lacuna entre os funcionários mais jovens da empresa e sua equipe de liderança e diretores, relatou recentemente Orianna Rosa Royle, da ANBLE. “Percebemos que, se não temos as vozes dos jovens [em nosso conselho], como podemos honestamente dizer que estamos construindo um negócio que podemos passar para a próxima geração?” disse Chris Davis, membro do conselho e diretor internacional de sustentabilidade da empresa.
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Nick Studer, CEO da Oliver Wyman, uma empresa de consultoria do grupo Marsh McLennan, também criou um shadow board – chamado de “conselho global de liderança” – que aconselha a equipe de gestão da empresa. Studer introduziu a ideia após assumir o comando em 2021, depois de ver várias versões da estrutura funcionarem para vários de seus clientes corporativos, explica ele.
Ele diz que os membros diversos do conselho, que estão todos abaixo do nível de parceiro e, portanto, geralmente são mais jovens do que seus trinta e poucos anos, ou ocupam cargos fora da consultoria na empresa, compartilham regularmente perspectivas que são mais úteis para o CEO do que as da equipe de alta administração. “Eles são absolutamente mais mente aberta, mais desafiadores do que o comitê executivo”, diz ele. Enquanto os executivos mais experientes podem hesitar em levantar questões óbvias e correr o risco de parecerem desinformados, ele acrescenta: “O grupo mais jovem é apenas mais combativo”.
Um par de pesquisadores de gestão da escola de negócios IMD da Suíça, que estudaram shadow boards, escreveram na Harvard Business Review no ano passado que as empresas que os utilizam podem testar de forma mais eficaz projetos e produtos importantes para os funcionários e clientes mais jovens, além de serem capazes de criar coesão em espaços de trabalho multigeracionais. Outros especialistas em conselhos corporativos dizem à ANBLE que trabalhar com shadow boards permite que diretores e alta administração identifiquem futuros líderes, enquanto os membros do shadow board que se envolvem com conselhos reais ganham exposição ao misterioso mundo da governança corporativa. Pode ser uma situação vantajosa para todos.
No entanto, as empresas que trabalharam com shadow boards dizem que o empreendimento exige um planejamento robusto. Davis, da Body Shop, aconselha as empresas a estabelecer diretrizes claras para o trabalho que os jovens funcionários nesses comitês serão esperados a fazer. Caso contrário, ele disse à ANBLE, o grupo poderia ser explorado “como um tipo de consultor interno gratuito”.
Líderes e conselhos também devem levar o shadow board a sério e dar-lhe peso real, compartilhando informações reais e implementando suas melhores recomendações, diz Studer. Na Oliver Wyman, os funcionários devem se candidatar ao cargo, e os escolhidos devem assinar acordos detalhados de confidencialidade antes de iniciar seu mandato de um ano, porque logo estarão visualizando e dando opinião sobre as mesmas apresentações feitas à equipe de alta administração.
Para liderar de forma inclusiva, Studer insiste que você “precisa estar disposto a abrir mão do poder”.
Lila [email protected] @lilamaclellan
Notado
“O conselho da Renault me apoiou por algumas semanas. Então, em certo momento, eles me deram um tiro na cabeça.” – Carlos Ghosn, ex-CEO da Nissan-Renault, relembra a resposta da montadora francesa à sua prisão no Japão há quatro anos, em um novo documentário, Wanted: The Escape of Carlos Ghosn.
Na Agenda
👓: Bloomberg Law relata novas regras e propostas destinadas a combater o aumento de ferramentas de “chefes robôs” – como software de contratação exclusivamente baseado em inteligência artificial e rastreadores de produtividade de armazém robóticos – por empresas americanas. Nova York, Washington, Califórnia e Nova Jersey lideram atualmente o caminho.
📹: O documentário em quatro partes previamente mencionado sobre o mandato de Carlos Ghosn como CEO da aliança Nissan-Renault, sua prisão em Tóquio e sua subsequente e chocante fuga do Japão (ver Nota acima) é uma visualização essencial para qualquer diretor corporativo. Um dos personagens-chave nessa história de advertência é Greg Kelly, ex-presidente da Nissan, um executivo americano que também foi atraído para o Japão, preso e permaneceu na prisão muito depois de Ghosn fugir.
📖: Com que frequência as mudanças climáticas e a sustentabilidade aparecem na pauta de uma reunião completa do conselho? Uma nova pesquisa da Society for Corporate Governance e da empresa de contabilidade de carbono Persefoni sugere que não muito frequentemente. A pesquisa constatou que apenas 18% dos conselhos discutem essas questões em todas as reuniões, enquanto outros discutem anualmente (23%), trimestralmente (23%), semestralmente (17%) ou quando necessário (16%).
Em Resumo
—Susan Rice, que serviu no conselho da Netflix por dois anos antes de se tornar uma conselheira da Casa Branca do presidente Joe Biden em 2021, foi reindicada para o conselho do gigante de streaming. (Ela renunciou ao seu cargo na Casa Branca na primavera.) Rice está retornando em um momento interessante, enquanto greves do Writers Guild of America (WGA) e do SAG-AFTRA continuam.
—Após realizar demissões em massa, Alan Joyce, ex-CEO da Qantas, está supostamente deixando a companhia aérea australiana com impressionantes 24 milhões de dólares australianos (15,3 milhões de dólares americanos). Um senador irritado nesse país está responsabilizando igualmente o conselho pelo que ele chama de “o golpe do século”.
—Falando da Austrália, um novo relatório sobre diversidade de gênero nos conselhos de lá constatou que mais mulheres do que homens atuam como diretoras em várias empresas ao mesmo tempo, mas elas não ganham tanto quanto os homens (provavelmente porque não ocupam cargos de presidente) e seus mandatos são mais curtos.
—Os conselhos devem ter comitês de comunicação? Michelle Lyng, CEO de uma empresa de comunicação de crise, defende o “sim” na Forbes, escrevendo: “Com o risco de reputação em alta graças à cultura do cancelamento de todos os lados, um comitê de comunicação, ou até mesmo um subcomitê de comunicação de um comitê de risco, é uma escolha óbvia”.
A Leitura Longa
Em uma nova entrevista à Fast Company, John Foley, co-fundador e ex-CEO da Peloton, tem muito a dizer sobre design de interiores e como ele foi deixado para trás pela revolução do comércio digital – é por isso que ele está otimista com sua recém-lançada empresa de tapetes direto ao consumidor. Mas a história de seu outrora glorioso império de ciclismo indoor e sua dramática ruptura com investidores raramente saem de vista neste artigo especial. “Eu não olho muito para trás”, diz Foley em determinado momento, mas seus outros comentários sugerem o contrário.
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