O executivo empático Os principais caçadores de talentos estão afastando-se dos líderes impiedosos e procurando CEOs com melhores habilidades interpessoais.

O executivo empático Os principais caçadores de talentos estão deixando para trás os líderes implacáveis e buscando CEOs com habilidades interpessoais aprimoradas.

Ele possui todas ou parte de mais de 200 empresas do portfólio, cada uma das quais deve ter um CEO que será responsável por dobrar ou triplicar o patrimônio do Blackstone em apenas três a seis anos – uma tarefa árdua. Não é de se admirar, então, que o Blackstone tome medidas extraordinárias para avaliar os candidatos a CEO por meio de entrevistas estruturadas, testes psicométricos, simulações e muito mais. Por décadas, empresas de PE (Private Equity) utilizaram uma fórmula específica e aparentemente lógica para escolher CEOs de empresas do portfólio: encontrar alguém que possuísse habilidades técnicas – administrativas, financeiras, às vezes técnicas – com um histórico impecável de entrega de resultados, não importando o que fosse preciso. Mas Courtney della Cava, responsável pelo talento nas empresas do portfólio da Blackstone, diz que a ênfase na experiência e nos resultados, com pouca consideração em relação à forma como foram alcançados, tem dado lugar a um desejo por qualidades como empatia, humildade e autoconsciência.

“Estamos percebendo que o sucesso e o fracasso dependem principalmente dessas habilidades”, diz della Cava para ANBLE. “A verdade é que não há nada de suave em habilidades interpessoais.”

A Blackstone não está sozinha. No atual ambiente de uma economia incerta, crises geopolíticas e um mercado de ações que não sai do lugar há dois anos, pode parecer plausível contratar CEOs que arrebentam e fazem o trabalho. No entanto, não é isso que acontece. Especialistas disseram para ANBLE que, em empresas de capital aberto, assim como no mundo do PE, a valorização de um conjunto de habilidades mais compassivo está aumentando.

Cathy Anterasian, especialista em sucessão de CEO na empresa de recrutamento executivo Spencer Stuart, acredita que são justamente essas qualidades de habilidades interpessoais que separam os melhores dos demais. “O que diferenciará os grandes CEOs será a humildade e a consciência para entender o contexto mais complexo de seus cargos”, diz ela.

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O CEO com autoconsciência

A tendência de contratar líderes com habilidades humanas profundas já estava em andamento quando a pandemia chegou e a impulsionou.

Até então, os CEOs ainda deveriam ser confiantes, informados, preparados e estar firmemente no comando. Então, de repente, os funcionários passaram a procurar seus líderes por respostas que ninguém tinha. Os trabalhadores estavam preocupados não apenas com seus meios de subsistência, mas também com suas vidas, exigindo dos CEOs uma conexão emocional para a qual muitos não estavam preparados. Laxman Narasimhan, então CEO da Reckitt Benckiser Group, agora CEO da Starbucks, disse à ANBLE na época: “Descobri que a magia em uma organização está em ser muito pé no chão, permitindo que as pessoas vejam quem você é, com todas as vulnerabilidades que você enfrenta”. Rose Gailey, consultora da empresa de recrutamento executivo Heidrick & Struggles, captou essa mudança ao dizer: “A humanidade veio à tona”.

Assim como outras mudanças sociais na pandemia, como o aumento do comércio eletrônico e do trabalho remoto, essa tendência não vai embora. No cerne do ideal do CEO de hoje está a autoconsciência. É “realmente sobre ser auto-reflexivo?” diz Jeffrey Hull, que treina executivos e supervisiona o Instituto de Coaching no Hospital McLean em Belmont, Massachusetts. “Você reconhece que existem diferentes percepções sobre quem você é e o que você representa?” Líderes que podem responder “sim” são mais propensos, entre outras coisas, a saber quando estão falando demais e ouvindo pouco. Com uma crescente autoconsciência, eles ouvem mais e até ouvem de forma diferente. “Existe uma hierarquia”, diz Dick Patton, especialista em CEOs da empresa de recrutamento Russell Reynolds. “Muitos CEOs ouvem para ganhar. À medida que se tornam líderes mais confortáveis ​​e bem-sucedidos, eles ouvem para consertar. E a forma mais alta é ouvir para aprender.”

A autoanálise profunda nem é fácil para CEOs agressivos. Essa é uma das razões pelas quais mais CEOs estão contratando treinadores pessoais, o que é uma mudança significativa. “Quando comecei a treinar há 20 anos, era uma atividade muito mais remediativa”, diz Hull. “A maioria dos meus primeiros trabalhos era para os criadores de problemas. Eles eram os grandes geradores de receita, mas também eram tóxicos. Isso mudou fundamentalmente.” Para os CEOs de hoje, conscientes de si mesmos, humildes e vulneráveis, ter um treinador parece apenas lógico.

Para os céticos, toda essa conversa pode parecer não apenas calorosa e afetuosa, mas também frouxa e mole. Por décadas, CEOs e os conselhos de administração que os contratavam prezaram a dureza acima de tudo. (A ANBLE até publicou artigos sobre “Os Chefes Mais Duros da América”.) Mas um estudo recente apoia o ideal atual dos CEOs. Pesquisadores da Universidade da Pensilvânia, da Universidade de Waterloo (Canadá) e da Universidade de Wake Forest, que estudaram a “humildade intelectual”, descobriram que quanto mais as pessoas reconhecem as limitações de suas próprias crenças e conhecimentos, mais propensas elas são a tomar boas decisões. Especificamente, elas são “melhores para diferenciar entre argumentos fortes e fracos, mesmo que esses argumentos vão contra suas crenças iniciais”, descobre o estudo. Elas são mais propensas a analisar informações incorretas. Elas são mais motivadas para aprender e aprendem mais. Seus seguidores também apreciam isso: “Líderes que são mais humildes intelectualmente também são mais inteligentes emocionalmente e recebem classificações de satisfação mais altas de seus seguidores.”

As empresas estão agora tentando identificar potenciais CEOs que possuam essas habilidades suaves altamente valiosas, mas não é fácil. “Sou como uma antropóloga tentando entender realmente os humanos”, diz della Cava. “Os humanos são complexos.”

Ela submete os candidatos a CEOs a entrevistas estruturadas – não o tipo descompromissado de “me conte sobre você” – e os submete a testes para medir seus conhecimentos, personalidade ou habilidades cognitivas. Ela utiliza uma “referência forense”, consultando uma ampla gama de pessoas que conheciam o candidato. A entrevista final é uma sessão de trabalho com o conselho de administração da empresa do portfólio para a qual o candidato pode se tornar CEO. O candidato foi amplamente informado e pode ser esperado que fale sobre estratégia, visão ou riscos. “Aprendemos mais sobre eles em 90 minutos ou duas horas do que em todas aquelas horas cumulativas” gastas em outras ferramentas de avaliação, afirma della Cava. Juntas, essas ferramentas revelam habilidades de autoconsciência, humildade e empatia, proporcionando uma imagem completa do candidato.

O sistema é “extremamente preditivo e extremamente valioso”, diz ela, mas “não é escalável”. Talvez um dia a inteligência artificial agilize o processo. Por enquanto, avaliar potenciais CEOs continua sendo lento e caro.

Satya Nadella vs. Steve Jobs

Vale lembrar que, embora os princípios de liderança possam ser eternos, o peso de cada princípio pode mudar com o tempo.

Considere dois CEOs de tecnologia: Steve Jobs e Satya Nadella. Como CEO da Microsoft por quase 10 anos, Nadella tem sido incrivelmente bem-sucedido, aumentando o valor de mercado da empresa de $314 bilhões para $2,8 trilhões. Anterasian o cita como um exemplo excepcional de um CEO que, como a maioria dos CEOs, tem um ego substancial, mas também exibe humildade e autoconsciência.

Jobs, como co-fundador e CEO de longa data da Apple, foi um grande empreendedor e inovador, mas ninguém jamais o chamaria de humilde. Alguns de seus maiores admiradores reconheceriam que ele poderia ser um idiota egocêntrico (e poderiam usar um termo mais pungente). Sua grandeza é indiscutível. Mas ele morreu há 12 anos e trabalhou sua magia em um mundo diferente.

“Simplesmente não é mais legal ser um personagem como Steve Jobs”, diz Hull. “Costumava ser o que você aspirava ser, mas isso perdeu seu prestígio.”