Como manter a confiança viva antes, durante e depois de uma negociação

Manter confiança viva em uma negociação

“Muito frequentemente, o ponto comum é ajudar. É encontrado ao ser vulnerável e dizer com o que você está tendo problemas. Isso pode realmente instigar muito sentimento positivo entre duas partes”, diz Annabel Shorter, consultora sênior na consultoria de negociação Scotwork.

Mas muitas vezes, as partes envolvidas em uma negociação não estão dispostas a dar esse passo vital de serem francas sobre suas necessidades. Não é surpreendente que, quando uma parte acredita que suas necessidades não estão sendo atendidas, a comunicação se deteriore rapidamente a partir daí.

Ironicamente, a razão principal pela qual uma parte negociadora pode ter medo de compartilhar suas necessidades é o receio de que elas não sejam atendidas. Freddy Burgess, sócio associado da consultoria The Gap Partnership, diz que muitas vezes as pessoas sofrem de “medo de que isso seja usado contra elas se compartilharem demais e medo de que darão vantagem na negociação”.

“Se isso for verdade, então você não fez o trabalho necessário para construir confiança, respeito e parceria antes de chegar à mesa”, diz Burgess.

• A última greve da UAW durou 40 dias e custou US$ 3 bilhões para a G...
• Fundo de riqueza da Noruega pede às empresas que planejem a transiç...
• Futuros do S&P 500 e do Dow Jones sobem com esperanças de pausa...

Para Burgess, um desses atos iniciais de construção de confiança ocorre durante o que ele descreve como a definição dos “princípios orientadores” de uma negociação – a compreensão de duas partes determinam quais são seus objetivos para a parceria.

Se essa etapa for pulada, é fácil para qualquer lado sentir que seu oponente está tentando obter uma vantagem sobre eles (o que, em alguns casos, pode ser verdade), e então as conversas tendem a se tornar uma confrontação em vez de uma colaboração.

“Muitas vezes podemos perguntar a um [cliente], ‘Quem é seu adversário na negociação da parceria?’ E, muitas vezes, a resposta é: ‘A pessoa com quem estou negociando’. Mas, se você está trabalhando em um espaço de colaboração, o verdadeiro adversário é o problema que está em pauta”, diz Burgess.

É claro que pode ser fácil para qualquer lado perder de vista o fato de que eles estão em uma parceria quando, segundo Shorter, as negociações são inerentemente conflituosas. Em vez de fugir desse fato, Shorter aconselha os clientes a reconhecerem que, quando seu parceiro de negócios levanta uma questão, é provável que eles se sintam ofendidos com isso. Reconhecer isso desde o início ajuda a evitar que a parte receptora exagere na reação. Por outro lado, Shorter também tem conselhos para os negociadores que apresentam propostas, em vez de recebê-las.

“Uma pergunta-chave a se fazer é: ‘O que eu pensaria se isso chegasse à minha mesa?'”, diz Shorter, instando que as negociações, como todos os relacionamentos, precisam ser tratadas com empatia. “Se a resposta for ‘Eu ficaria indignado’, há 99% de chances de que seu parceiro esteja pensando exatamente o mesmo.”

Se você conseguiu negociar o caminho através das fases conturbadas de estabelecer um relacionamento e concluir uma negociação na mesa, o próximo passo para manter essa confiança é o mais importante, mas facilmente ignorado.

“É assustador o quão pouco de uma negociação corporativa realmente pode ser implementado depois”, diz Burgess. Durante as negociações, muitas empresas simplesmente deixam de estabelecer quem será responsável por tomar medidas em relação a quais tarefas, como seu progresso será acompanhado e medido e com que frequência seus parceiros serão atualizados sobre o progresso. Sem esse trabalho real, a confiança e a boa vontade construídas durante as primeiras etapas de uma parceria se desgastam rapidamente.

“Depois que você chegar ao ponto em que concordou e saiu da sala, é quando o trabalho realmente começa”, diz Burgess.

Eamon Barrett[email protected]

EM OUTRAS NOTÍCIAS

Encontre meus amigosEnquanto as gerações mais antigas podem estar receosas quanto às empresas de tecnologia rastrearem todos os seus movimentos e atividades, a Geração Z aparentemente está aceitando a inevitabilidade disso e se cadastrando em aplicativos com o objetivo expresso de rastrear uns aos outros. Aplicativos como o Life360, que permite que as pessoas rastreiem a localização em tempo real de outras pessoas, ou o recurso de mapa do Snap, são algumas das maneiras pelas quais a Geração Z está monitorando seus amigos. A reviravolta é que eles estão fazendo isso para se sentirem mais seguros.

FTX 2.0Os proprietários do falido FTX estão tentando relançar a bolsa de criptomoedas como FTX 2.0, procurando potenciais licitantes que possam estar interessados em reviver a plataforma da empresa. No entanto, relatos sugerem que qualquer reinicialização viria acompanhada de uma mudança de marca. Não está claro quais ativos qualquer licitante bem-sucedido poderia adquirir do FTX, especialmente enquanto os processos de falência estiverem em andamento.

O negócio privado da guerra O autor de uma nova biografia de Elon Musk teve que corrigir sua narrativa de um evento significativo envolvendo Musk e a Ucrânia, durante o qual um ataque de drone ucraniano às forças russas na Crimeia falhou devido à falta de cobertura do Starlink. O livro de Walter Isaacson originalmente afirmava que Musk instruiu os trabalhadores a desligarem a cobertura do Starlink sobre a área para frustrar um ataque ucraniano e evitar retaliação da Rússia. A correção afirma que a cobertura do Starlink sempre esteve ausente sobre a Crimeia, mas os ucranianos não sabiam disso. De qualquer forma, o incidente revela a tremenda influência das empresas privadas nos resultados da guerra.

Juventus permanece A Exor, empresa poderosa da família Agnelli com importantes participações na Ferrari e na Stellantis, refutou rumores de que está pronta para se separar de seu relacionamento de amor de um século com o clube de futebol italiano de elite Juventus. A mídia local, Il Giornale, relatou que a família italiana iria se desfazer do time de futebol com problemas financeiros na segunda-feira, mas a Exor negou o relatório, chamando-o de “infundado”.

EXERCÍCIO DE CONFIANÇA

“Dar a todos os nossos funcionários a oportunidade de realizar seu potencial, capacitando-os em funções que se encaixam em seu talento e paixão, é fundamental tanto para o sucesso deles quanto para o da empresa. Isso também beneficia todos os outros”, disse Charles G. Koch, presidente e CEO da Koch Industries, em seu livro de 2015, Good Profits. O livro foi lançado anos antes do que muitos ativistas “anti-woke” considerariam o surgimento de uma ética corporativa excessivamente moral ou o surgimento do investimento ESG. Mas o sentimento, vindo do líder de um dos maiores conglomerados privados do mundo, se alinha perfeitamente com a mudança em direção ao “capitalismo de partes interessadas”, conforme explorado por Peter Vanham da ANBLE aqui.