A flexibilidade baseada no mérito poderia ser o futuro do trabalho, à medida que os mandatos de retorno ao escritório falham em impulsionar a produtividade.

A flexibilidade com base no mérito o futuro do trabalho enquanto os esforços para o regresso ao escritório fracassam em aumentar a produtividade.

A extensa pesquisa mostra que flexibilidade não é um luxo – é uma potência de produtividade. A meta-análise de Nick Bloom oferece uma perspectiva esclarecedora: um modelo de trabalho híbrido flexível pode superar a configuração tradicional do presencial em 1% a 3%.

A mágica está no agendamento estratégico – reservando tempo de escritório para tarefas de colaboração, enquanto capacita funcionários para realizar trabalho independente em seus refúgios pessoais. Esse modelo não apenas reduz o tempo de deslocamento, mas também otimiza o dia de trabalho, permitindo a concentração profunda quando necessário e a colaboração quando é mais frutífera. Isso reflete um princípio que frequentemente compartilho com clientes: maximize o potencial da sua equipe alinhando o ambiente de trabalho deles com suas tarefas. A chave é fazer com que os funcionários se desloquem para o escritório apenas para as atividades que podem ser concluídas com mais produtividade lá, como colaboração intensa síncrona, conversas detalhadas, socialização, união da equipe e treinamento e orientação no trabalho. É possível realizar essas atividades remotamente, mas isso leva mais tempo e esforço, o que reduz a produtividade.

Além disso, o trabalho híbrido equivale a um aumento salarial de 8% em termos de satisfação dos funcionários, como sugerem as descobertas de Bloom. Um estudo da Oxford-Saïd Business School e BT quantificou ainda mais a felicidade e seu impacto na produtividade entre trabalhadores satisfeitos: um aumento de 13% no desempenho.

A dicotomia do trabalho remoto

Em contraste com um modelo flexível, o trabalho totalmente remoto resulta em resultados mais mistos. Um estudo recente do Federal Reserve Bank of New York revelou uma tendência preocupante para certos cargos de colarinho branco que exigem menos educação e estão no extremo inferior da escala salarial, como os em centrais de atendimento. Ao avaliar o contexto do mundo real de uma empresa ANBLE 500, os pesquisadores descobriram que, quando os funcionários de centrais de atendimento passaram para um ambiente remoto no início da pandemia, houve uma queda acentuada de 4% na produtividade. Os pesquisadores atribuíram a redução a uma queda na qualidade e na quantidade de interações com os clientes, complicada pelas dificuldades inerentes à colaboração remota. No serviço ao cliente, a comunicação rápida e eficaz é vital, e quaisquer barreiras podem ter efeitos imediatos nas métricas de desempenho.

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Essa queda contrasta com dados que indicam que trabalhadores mais bem remunerados e mais educados podem realmente se beneficiar do trabalho remoto. Eles costumam realizar tarefas que requerem concentração profunda e podem ser realizadas de forma independente. A falta de interrupções normalmente associadas a ambientes de escritório pode resultar em ganhos de produtividade significativos, como visto em um estudo que avaliou a produtividade de pesquisa nas stimulated remotamente ao longo da pandemia.

E não é simplesmente o impacto da própria pandemia. Por exemplo, a pesquisa da Harvard Business School descobriu que os oficiais de patentes dos Estados Unidos ganharam independentemente 4% em produtividade graças a uma maior flexibilidade remota.

Paranoia de produtividade

Essa dicotomia é uma preocupação fundamental para os líderes. Embora seja tentador atribuir perdas de produtividade exclusivamente ao trabalho remoto, a questão pode ser mais complexa. Isso exige um entendimento mais profundo dos papéis individuais dentro de uma organização e de como eles são afetados pelo ambiente. O trabalho remoto não é intrinsecamente prejudicial – seu sucesso depende da natureza do trabalho, do papel do indivíduo e dos recursos fornecidos para apoiar o trabalho.

Os líderes têm a tarefa de navegar nesse terreno complexo, discernindo a configuração de trabalho mais apropriada para cada função e trabalhador em suas organizações. Abraçar a flexibilidade, quando apoiado por uma abordagem orientada ao desempenho, pode ser a chave para desbloquear todo o potencial da força de trabalho, estejam eles no escritório, remotamente ou fazendo parte de um modelo de trabalho híbrido. É um ato de equilíbrio complexo que exige um profundo entendimento das necessidades e habilidades de suas equipes.

Porém, existe um abismo entre os dados e as percepções dos líderes. A pesquisa da Microsoft revela um certo receio básico em relação à produtividade, onde 85% dos líderes expressam dúvidas sobre a dedicação de suas equipes em um ambiente híbrido. A Microsoft descobriu que muitos líderes e gestores estão sentindo falta das antigas pistas visuais do que significa ser produtivo, pois não conseguem literalmente ver quem está trabalhando duro ao dar uma volta casual pelo corredor do escritório ou ao olhar através do vidro de uma sala de conferência movimentada.

Essa desconfiança é comprovada pela pesquisa do ZipRecruiter, que entrevistou mais de 2.000 empregadores nos Estados Unidos entre julho e agosto, e identificou a vigilância dos funcionários como a principal preocupação em cenários de trabalho remoto. A pesquisa constatou que a maior desvantagem do trabalho remoto, citada por 45% dos entrevistados, é a dificuldade de observar e monitorar os funcionários.

Desempenho como passaporte para a flexibilidade

O cerne da questão não está na natureza do trabalho remoto, mas sim nas metodologias ultrapassadas usadas para avaliar a produtividade. Em minha experiência como consultor de mais de duas dezenas de organizações que estão navegando por políticas de trabalho flexíveis, identifiquei uma estratégia poderosa para resolver esse problema: vincular a flexibilidade ao desempenho.

Ao estabelecer métricas e referenciais claros para a produtividade, os chefes podem criar uma cultura onde a flexibilidade é conquistada por meio de resultados alcançados e qualidade do trabalho. Esse método transforma a flexibilidade de uma recompensa geral em uma recompensa dinâmica, reforçando uma mentalidade orientada para resultados.

Nessa estrutura, os funcionários têm autonomia para conquistar sua flexibilidade, criando uma correlação direta entre o trabalho entregue e a liberdade de escolher como trabalhar. É uma estratégia que vai além dos horários fixos e dos espaços de escritório estáticos, reconhecendo que a medida final do valor de um trabalhador não está nas horas que ele passa atrelado a uma mesa, mas sim nas contribuições tangíveis que ele faz para os objetivos da empresa.

Essa abordagem exige um sistema de gestão de desempenho robusto, semana a semana, que seja capaz de capturar a natureza multifacetada da produtividade além da simples presença. Ele considera indicadores-chave de desempenho, marcos de projetos e a qualidade dos resultados para avaliar a eficácia de um funcionário. A mensagem subjacente é clara: Cumpra seus compromissos e você ganhará a liberdade de trabalhar da maneira que melhor se adequa à sua vida e ao seu estilo de trabalho.

Não são apenas meus clientes que adotam essa abordagem, mas também os 50 CEOs da ANBLE em Wall Street, que normalmente são vistos como hostis à flexibilidade. Considere Jane Fraser, do Citigroup. Ao assumir o comando do banco no auge da pandemia, ela introduziu um ambiente de trabalho flexível e híbrido. Como ela mesmo destaca, a incursão do Citigroup nesse novo território revelou que o trabalho remoto não é para todos. De acordo com Fraser, aqueles cujo desempenho se deteriora são solicitados a voltar ao escritório, limitando sua flexibilidade e oferecendo coaching para melhorar seu desempenho.

A adoção dessa abordagem exige uma mudança cultural dentro de uma organização. Exige que os líderes abandonem noções tradicionais de supervisão, substituindo-as por confiança e foco em responsabilidade. Para os funcionários, é um poderoso motivador. A empresa reconhece suas habilidades profissionais, assim como suas necessidades pessoais e preferências. Essa abordagem defende a ideia de que o trabalho é uma parte integrante da vida, não uma entidade separada, e, ao fazer isso, desbloqueia um nível mais elevado de engajamento e satisfação.

Para as empresas, esse paradigma estimula uma força de trabalho mais dinâmica e adaptável, capaz de navegar pelos desafios de um mercado em constante mudança com agilidade e resiliência. É uma relação recíproca, onde a flexibilidade se torna tanto a recompensa pelo alto desempenho quanto o catalisador para sua continuidade. Em essência, o desempenho se torna a moeda com a qual os funcionários adquirem o direito de trabalhar de forma flexível, criando um ciclo autossustentável de produtividade e satisfação.

Navegando pelos vieses cognitivos no paradigma de trabalho flexível

O debate sobre a flexibilidade no local de trabalho muitas vezes cai em uma variedade de vieses cognitivos, que podem prejudicar a tomada de decisões e a eficácia da liderança. Dois vieses em particular – o viés de atenção e o viés de confirmação – impactam significativamente a maneira como os líderes navegam no novo território dos ambientes de trabalho flexíveis.

No contexto do monitoramento de produtividade, o viés de confirmação pode levar os líderes a buscar informações que sustentem suas noções preconcebidas sobre arranjos de trabalho flexíveis. Se um líder acredita que o trabalho remoto leva a perdas de produtividade, é mais provável que ele observe dados que confirmem essa visão, ignorando evidências em contrário. Esse processamento seletivo de informações solidifica sua posição e pode resultar em oportunidades perdidas para aproveitar os ganhos de produtividade e satisfação que uma política de trabalho flexível bem implementada pode oferecer.

Por sua vez, o viés de atenção, que se refere à tendência de prestar mais atenção a certos tipos de informações ou observações, enquanto ignora outros, frequentemente resulta em prestar atenção aos indicadores errados no ambiente de trabalho remoto. Sem a confirmação visual tradicional da presença de um funcionário em sua mesa, os líderes podem se concentrar excessivamente em indicadores digitais de produtividade, como status online ou horários de e-mail, potencialmente ignorando medidas mais significativas de output e qualidade do trabalho.

Combater esses vieses requer um esforço consciente para considerar todos os dados, a favor e contra os arranjos de trabalho flexíveis. Revisitar e reavaliar regularmente as políticas de trabalho remoto com um olhar crítico e estar aberto para adaptar estratégias em resposta a evidências empíricas pode mitigar os efeitos do status quo e dos vieses de confirmação. Além disso, desenvolver métricas de desempenho claras e quantificáveis pode fornecer uma base objetiva para avaliar a eficácia dos modelos de trabalho flexíveis.

Por exemplo, em vez de confiar na presença física ou indicadores digitais como um proxy para a produtividade, os CEOs podem usar indicadores de desempenho específicos, como taxas de conclusão de projetos, índices de satisfação do cliente e metas de vendas. Ao focar nos resultados em vez das entradas, os líderes podem criar uma cultura onde a flexibilidade é vista não como um risco potencial, mas como uma recompensa pelo desempenho demonstrado. Essa abordagem está alinhada com as melhores práticas de gestão de desempenho, onde o foco está no valor e na qualidade do trabalho produzido, e não na visibilidade do trabalhador.

Como líder, sua visão para sua empresa nesse novo mundo de trabalho deve ser tão dinâmica quanto o próprio ambiente. Abraçar um modelo que recompensa o desempenho com flexibilidade pode ajudar a dissipar dúvidas e aproveitar todo o potencial de sua força de trabalho. Passar de um modelo pesado em supervisão para um que recompensa o desempenho com flexibilidade não se trata apenas de acompanhar as tendências – trata-se de promover um ambiente onde a inovação prospera e a produtividade atinge o pico.

Ao ancorar a flexibilidade como um privilégio baseado em mérito, você incentiva uma cultura de auto-motivação e responsabilidade – uma cultura que valoriza os resultados em vez da rotina, a inovação em vez da presença e a autonomia em vez do microgerenciamento. É uma mudança cultural que pode redefinir o que significa ser produtivo no mundo moderno.

Gleb Tsipursky, Ph.D. (conhecido como “o sussurrador de escritórios”), ajuda executivos da indústria de tecnologia e finanças a impulsionar a colaboração, inovação e retenção no trabalho híbrido. Ele atua como CEO da consultoria boutique de futuro do trabalho Disaster Avoidance Experts. Ele é autor best-seller de sete livros, incluindo Never Go With Your Gut e Leading Hybrid and Remote Teams. Sua expertise vem de mais de 20 anos de consultoria para empresas da Fortune 500, desde a Aflac até a Xerox, e mais de 15 anos no meio acadêmico como cientista comportamental na UNC-Chapel Hill e Ohio State.

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