Coitado do gerente moderno – esgotado, distraído e sobrecarregado

Oso pobrezinho do gerente moderno - exausto, distraído e sobrecarregado

GERENTES NÃO são alvo óbvio de compaixão. É difícil sentir pena do líder autoritário do escritório, muito menos do chefe dos chefes, que embolsa milhões de dólares por ano em compensação. No entanto, sua situação merece exame minucioso e até mesmo alguma simpatia. Desde a sala do diretor até a cubículo do gerente intermediário, as muitas demandas sobre o tempo deles estão se intensificando.

Uma pesquisa recente de trabalhadores em 23 países do Grupo Adecco, uma empresa de recrutamento e terceirização, descobriu que 68% dos 16 mil gerentes da amostra sofreram esgotamento nos últimos 12 meses, em comparação com 60% para não gerentes, e acima dos 43% do ano anterior. “Sinto que pulei em uma esteira na qual alguém controla tanto a inclinação quanto a velocidade”, diz um grande executivo de tecnologia com um suspiro. Muitos de seus colegas ecoam o sentimento. Gerentes cada vez mais requerem resistência física: os recrutadores relatam que as empresas frequentemente perguntam aos candidatos a cargos executivos com que frequência eles se exercitam.

Esse é um problema não apenas para os indivíduos exaustos, mas também para seus empregadores e, dado o aumento de empregos em gerenciamento nas últimas décadas, para as economias como um todo. Hoje, os Estados Unidos têm 19 milhões de gerentes, 60% a mais do que em 2000. Um em cada cinco funcionários de empresas americanas gerencia outras pessoas.

À medida que as empresas nas indústrias de conhecimento automatizam tarefas rotineiras e dependem das mesmas ferramentas digitais – Amazon Web Services, Gmail, software do Microsoft Office, programas de relacionamento com o cliente do Salesforce – é cada vez mais uma questão de melhor gestão, e não de investimentos em tecnologia, que pode dar a elas uma vantagem competitiva. Uma má administração pode prejudicá-las, diminuindo a produtividade e aumentando a rotatividade de funcionários. De acordo com uma pesquisa da Gallup realizada em 2015, cerca de metade dos americanos que deixaram um emprego anterior o fizeram por causa de um mau gerente. No ano passado, a consultoria McKinsey descobriu que uma parcela semelhante dos que deixaram um emprego afirmou não se sentir valorizada por seus gerentes.

A importância da boa administração está aumentando. Ao mesmo tempo, o ambiente em que os gerentes desempenham seu trabalho está passando por mudanças próprias. Essa nova paisagem recompensa algumas habilidades mais do que outras. Como resultado, seu gerente amanhã não será igual ao de seus pais.

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Até o início dos anos 2000, lembra Christoph Schweizer, chefe da BCG, uma consultoria, “CEOs eram super-heróis”: maiores do que a vida, raramente errados, nunca com dúvidas. Para toda uma gama de executivos, “o maior elogio era ‘brilhante’”, diz Hubert Joly, que costumava comandar a Best Buy, uma varejista de eletrônicos, e agora leciona na Harvard Business School (HBS).

A intelectualidade ainda importa, é claro. Um estudo com chefes suecos descobriu que o típico chefe de uma grande empresa estava entre os 17% mais inteligentes da população em termos de QI. Mas, em todos os níveis de gerenciamento, o destaque gradualmente se deslocou para habilidades sociais mais suaves, como comunicação clara, habilidade de construir confiança e disposição para mostrar vulnerabilidade. Executivos, incluindo CEOs, precisam se sentir à vontade com a ambiguidade e dispostos a delegar até mesmo as responsabilidades estratégicas que eles uma vez monopolizariam, observa Nitin Nohria, ex-reitor da HBS. (Nohria também é presidente do Exor, que é coproprietário da empresa mãe da ANBLE).

David Deming, da Universidade Harvard, descobriu que o número de empregos que exigem interação social está aumentando mais rapidamente do que a média, assim como os salários para essas funções. Um estudo de listagens de emprego executivo, de Raffaella Sadun, HBS, e colegas, descobriu que, entre 2000 e 2017, as descrições que mencionavam habilidades sociais aumentaram quase 30%. Aquelas que destacavam a capacidade de gerenciar recursos financeiros e materiais diminuíram 40% (ver gráfico 1). Os objetivos mais comuns solicitados pelas empresas que contratam treinadores de gestão para seus gerentes na plataforma de treinamento EZRA da Adecco incluem comunicação, inteligência emocional, construção de confiança e colaboração. Um dos cursos mais badalados da Escola de Negócios da Universidade Stanford é o “Touchy Feely”, que ensina os alunos a avaliar como são percebidos pelos outros.

As habilidades sociais estão cada vez mais procuradas porque permitem uma melhor coordenação entre as pessoas, metas e recursos. E os negócios do século XXI exigem mais essa coordenação do que nunca. Os gerentes costumavam supervisionar indivíduos realizando tarefas repetitivas. Hoje em dia, eles supervisionam cada vez mais profissionais, muitas vezes trabalhando em equipes e envolvidos em projetos complicados com resultados que são mais difíceis de medir com precisão. O mundo fora da empresa também está se tornando mais complexo. Tudo isso significa que, como o Sr. Deming observa, “leva mais tempo para chegar a uma decisão”. Um bom gerente, cujo papel principal se resume a ser um coordenador, pode reduzir esse tempo. Essa capacidade de fazer com que pessoas e metas diferentes se unam suavemente é, portanto, altamente valorizada, especialmente em relação às habilidades puramente intelectuais e técnicas.

Uma coisa que torna a coordenação mais difícil é um desenvolvimento, de outra forma bem-vindo – maior diversidade da força de trabalho. Durante grande parte do século XX nos Estados Unidos, o gerente e o gerenciado eram homens brancos iguais. “Você costumava ter mini versões de si mesmo”, diz Nicholas Bloom, da Universidade Stanford. Isso significava que os gerentes podiam presumir que possuíam uma “teoria da mente” implícita de seus subordinados – uma compreensão intuitiva de como eles pensavam e sentiam sobre o mundo.

Felizmente, essa não é mais uma suposição segura. Nos Estados Unidos, as mulheres representam 42% dos gerentes, em comparação com 38,5% em 2010. Entre 2013 e 2022, a parcela de não brancos em cargos gerenciais aumentou de 14% para mais de 18% (veja o gráfico 2). Tanto mulheres quanto não brancos ainda estão subrepresentados nesses cargos, em relação à sua parcela da população dos Estados Unidos; funcionários não brancos em particular são mais propensos do que seus colegas brancos a dizer que deixaram um emprego porque não se sentiam pertencentes às suas empresas. Mas o progresso é inegável. A diversidade “nos alcançou”, diz o Sr. Nohria.

O problema para os gerentes, sejam eles mulheres ou homens, brancos ou não, é que se colocar no lugar dos subordinados não é mais automático. Porque você não pode assumir que sabe o que os outros estão pensando, você precisa ter “antenas sociais” apuradas, explica o Sr. Nohria. O trabalho híbrido, onde os gerentes, nas palavras do Sr. Bloom, “adjudicam vidas privadas” por meio de decisões sobre trabalho em casa, torna essa tarefa ainda mais delicada.

Assim como a diversidade, a disseminação do trabalho remoto pós-pandemia traz benefícios, mas também aumenta os custos de coordenação. Gerenciar uma força de trabalho virtual impõe o que os estudiosos da organização chamam de “custo de gerenciamento”. Mesmo quando a conexão de rede não está ruim e as pessoas não se esquecem de desativar o mudo, as reuniões virtuais eliminam muitos sinais importantes, como o contato visual e os gestos. Elas são mais cansativas; um estudo descobriu que as pessoas falam mais alto no Zoom do que em reuniões presenciais.

E elas estão ocupando cada vez mais tempo dos gerentes. Um estudo da Microsoft com 31.000 usuários corporativos de seu software Office 365 em 31 países descobriu que em março de 2023 a média das pessoas participou de três vezes mais reuniões e chamadas de videoconferência do Teams do que em fevereiro de 2020. No mesmo período, o usuário típico enviou 32% mais mensagens de chat.

O número de chamadas não planejadas aumentou 8% entre 2020 e 2022, para 64% de todas as reuniões do Teams. Cerca de 60% desses encontros têm menos de 15 minutos. Atividades mais curtas provavelmente significam mais interrupções, diz a Sra. Sadun. Dois em cada três trabalhadores no estudo da Microsoft reclamaram que não têm tempo suficiente sem interrupções durante o dia de trabalho. “O trabalho se tornou mais truncado”, resume Jared Spataro, que supervisionou a pesquisa na Microsoft. Isso, acrescenta a Sra. Sadun, impõe um custo cognitivo elevado e pode explicar alguns dos números preocupantes de esgotamento.

O foco também é escasso para os executivos, incluindo os CEOs. Quando a Sra. Sadun e seus colegas analisaram como 1.100 chefes em seis países passaram o tempo, eles descobriram que apenas um quarto de seus dias de trabalho envolviam ficar sozinhos, e parte desse tempo era gasto escrevendo e-mails. Um estudo em andamento sobre o uso do tempo de 27 principais CEOs de uso de tempo por Mr. Nohria e Michael Porter descobriu que os líderes frequentemente usavam viagens de longa distância para pensar. A queda nas viagens de negócios pós-pandemia significa que há menos desse tempo para recuperar. Se a composição das horas de trabalho dos executivos refletir o valor relativo das coisas que essas horas consomem, então atividades de coordenação superam aquelas que incluem pensar em estratégia.

Uma coisa final que poderia aumentar ainda mais o valor premium das habilidades sociais em relação às intelectuais é a tecnologia. Desde que o ChatGPT, um chatbot artificialmente inteligente desenvolvido por uma startup chamada OpenAI, causou furor no mundo há um ano, o progresso em IA parece ter aumentado. Os defensores da IA argumentam que as máquinas podem assumir algumas das tarefas que no passado exigiam “brilhantismo”, para ecoar o Sr. Joly. O valor comparativo do tipo de inteligência não artificial necessária para realizá-las pode diminuir. O chefe da OpenAI, Sam Altman, foi ainda mais longe e declarou que o custo da inteligência está “caminhando para quase zero”.

Não está claro quando, se algum dia, a IA vai corresponder a essas previsões audaciosas. Mas é provável que tenha pelo menos algum efeito na prática da gestão e nas competências exigidas para tal. A pesquisa da Adecco revelou que 70% dos entrevistados já estão usando IA “gerativa” no trabalho. O Sr. Spataro, da Microsoft (que tem uma grande participação na OpenAI), observa que os gerentes são os usuários mais eficazes da IA gerativa. “Eles a tratam como o mais novo membro da equipe e delegam tarefas a ela.” As tarefas que eles transferem não são apenas administrativas rotineiras. Quase 80% dos entrevistados no estudo da Microsoft disseram que se sentiriam confortáveis em usar a IA para trabalho analítico; três quartos disseram o mesmo sobre trabalho criativo.

Nada disso quer dizer que os gerentes estejam prestes a se tornarem empáticos desorientados. Na verdade, muitos ainda procuram os antigos indicadores de boa administração. Os gerentes na plataforma de treinamento EZRA da Adecco são muito mais propensos do que seus empregadores a pedir conselhos sobre moldar a estratégia, desenvolvimento individual e articular ambição, e muito menos propensos a escolher inteligência emocional, construção de confiança e colaboração (veja o gráfico 3). Possivelmente ainda mais popular do que o curso “Sensível ao Toque” de Stanford é outro chamado “Caminhos para o Poder”, essencialmente um guia prático para príncipes maquiavélicos aspirantes.

Essas prioridades concorrentes podem ajudar a explicar por que tantos gerentes se sentem sobrecarregados. O novo modelo de gestão, que favorece aptidão social e habilidades de coordenação, está tomando forma antes que o antigo – que recompensava expertise e intelecto – tenha afrouxado seu domínio. Em meio a tudo isso, os gerentes estão, nas palavras de Denis Machuel, CEO do Grupo Adecco, “perdidos na tradução”. Quanto mais rápido se encontrarem, melhor: tanto para eles quanto para seus empregadores. ■