Como a onda de contratações do private equity está bagunçando a alta administração das empresas públicas ‘Há esvaziamento de talento para a sucessão

Como a expansão do private equity está tumultuando a gestão das empresas públicas o impacto na sucessão dos funcionários qualificados

O apelo do emprego não pareceria óbvio, exceto por uma característica irresistível: a Industrial Physics é proprietária da KKR, uma das maiores e mais famosas empresas de private equity do mundo, e tem grandes planos para a empresa. “Conversei com outras pessoas que fizeram a transição de uma empresa pública para CEO de private equity”, diz Lyon. “O tema predominante é que eles apenas gostariam de ter feito isso antes.”

Há muito tempo, tem sido uma tendência para CEOs e COOs deixarem grandes empresas para comandar empresas de portfólio de private equity. Mas cada vez mais, executivos de baixo escalão estão seguindo um caminho semelhante. “Há um número crescente de vezes em que empresas de private equity agora estão contratando presidentes de divisões”, diz Jordan Brugg, chefe global de private equity na Spencer Stuart, empresa de busca executiva. Esses chefes de divisão muitas vezes são potenciais CEOs das empresas de capital aberto onde trabalharam. Conforme a tendência avança, as repercussões na alta administração podem prejudicar as grandes corporações por anos. “Há uma diminuição de talentos de sucessão nas empresas públicas”, diz Brugg, “com suas melhores pessoas sendo escolhidas”.

As empresas de private equity cresceram e se tornaram um universo corporativo rival nos últimos 50 anos, não tão visíveis quanto as empresas de capital aberto e cada vez mais competindo pelo ativo mais valioso da economia: o capital humano. Essas empresas – Blackstone Group, KKR, CVC Capital e Carlyle Group são as maiores – investiram mais de US$ 1 trilhão em empresas de portfólio nos últimos dois anos, mais do que triplicando o valor há uma década.

Para manter um crescimento tão prodigioso, as empresas de private equity precisam de mais talento – e não apenas qualquer talento. Um estudo recente da McKinsey descobriu que os CEOs de maior sucesso das empresas de portfólio de private equity são “focados em execução, orientados para a tomada de decisões, financeiramente astutos e motivados, capazes de tomar decisões importantes rapidamente”. Os EUA têm 22.956 empresas de portfólio de PE, de acordo com a empresa de pesquisa Private Equity Info, e cada uma delas precisa de um CEO. Depois de comprar uma empresa, a empresa de private equity substitui o CEO em 70% das vezes, e 75% desses CEOs vêm de fora da empresa, de acordo com um estudo de 2022 realizado por pesquisadores das escolas de negócios da Universidade de Harvard, da Universidade de Chicago e da Universidade de Georgetown. Essa estratégia aparentemente dá certo. Os pesquisadores descobriram que as empresas que contrataram CEOs externos no primeiro ano tiveram melhor desempenho, medido pelo aumento no valor patrimonial, superando as empresas que não o fizeram em 27%. 

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No entanto, a maioria das grandes empresas de capital aberto segue um caminho quase oposto, selecionando principalmente seus CEOs de dentro. Entre as empresas do S&P 500 que nomearam um novo CEO no ano passado, 82% escolheram alguém de dentro, de acordo com pesquisas da Spencer Stuart.

O modelo de private equity possui muitas vantagens na intensa competição pelo talento de CEO. Enquanto as empresas de capital aberto podem considerar um candidato externo, elas têm uma forte inclinação para escolher entre um pequeno número de candidatos internos. Por outro lado, as empresas de PE escolhem entre todo o mercado global de talentos gerenciais e de alguma forma atraem líderes de alto desempenho para deixar empresas prestigiosas e administrar organizações que a maioria das pessoas nunca ouviu falar. Como eles fazem isso é o segredo da PE – exceto que não é um segredo.

Administrar uma empresa em carteira controlada por um investidor de private equity atrai fortemente executivos de empresas de capital aberto porque a experiência é totalmente diferente. As diferenças mais importantes:

• Menos distrações. Executivos de alto nível de empresas de capital aberto reclamam que não passam tempo suficiente gerenciando o negócio. Eles também precisam lidar com chamadas trimestrais de resultados, analistas de Wall Street e, às vezes, tomar posições públicas sobre questões sociais ou políticas. “Eu queria estar mais presente e capaz de direcionar o foco da minha equipe para o que mais importa: projetar produtos, fabricar produtos e vender produtos”, diz Lyon.

• Um único acionista. Empresas de capital aberto tentam agradar milhares de acionistas. O CEO de uma empresa controlada por private equity “não gasta uma grande parte de seu tempo alinhando os interesses de uma variedade de acionistas”, diz Brugg.

• Estratégia clara. Uma empresa de private equity compra uma empresa com uma ideia específica de como ganhar dinheiro, contratando executivos e montando um conselho de administração para executar essa estratégia. Pouco tempo é perdido discutindo objetivos de longo prazo e como alcançá-los. No caso de Lyon, a KKR pretende consolidar muitas pequenas empresas na fragmentada indústria de equipamentos de testes e inspeção.

• Mais recursos. Grandes empresas de private equity conseguem levantar dinheiro em termos melhores do que a maioria das empresas em carteira poderia por conta própria. Elas também podem fornecer mais e melhores consultores do que a maioria das empresas em carteira poderia contratar.

• Um ponto final. As empresas em carteira, ao contrário das empresas de capital aberto, são gerenciadas para serem vendidas. Desde o primeiro dia, o objetivo é se desfazer da empresa em três a seis anos por um preço que dobre ou triplique o valor do patrimônio líquido. A empresa pode ser vendida para uma corporação, para o público por meio de uma oferta pública inicial (IPO) ou até mesmo para outra empresa de private equity por meio de um evento de liquidez. Esse objetivo claro e com prazo definido impõe uma disciplina que as empresas de capital aberto não enfrentam.

• Uma grande remuneração (ou não). CEOs de empresas em carteira nem sempre se sentem como CEOs. “Não há regalias, nem isso, nem aquilo”, diz Brugg. O salário base é menor em comparação com os CEOs de empresas de capital aberto, geralmente em torno de US$ 1 milhão versus US$ 1,2 milhão, e os bônus são vinculados a metas claras e agressivas. Se um CEO não as alcança, não há bônus. Mas o CEO também recebe uma grande concessão de opções de ações, normalmente representando de 2% a 3% do patrimônio total da empresa. Consultores relatam casos raros em que o CEO recebe de 5% a 8%. Se o valor da empresa aumentar, as opções se concretizam no evento de liquidez.

Quanto os CEOs de private equity podem ganhar? Considere uma empresa em carteira comprada por modestos US$ 1 bilhão e vendida por US$ 3 bilhões cinco anos depois. Isso representa um aumento de US$ 2 bilhões no patrimônio líquido. Se as opções do CEO estivessem vinculadas a 3% do patrimônio líquido, elas valeriam US$ 60 milhões. Some cinco anos de salário mais bônus iguais ao salário, o que é típico, e a remuneração total é de US$ 70 milhões, ou US$ 14 milhões por ano. É uma quantia enorme para o CEO de uma empresa tão pequena.

As recompensas podem ser muito maiores quando tudo vai bem em uma empresa de maior porte em carteira. O CEO dessa empresa “pode ganhar centenas de milhões de dólares em um tempo relativamente curto”, relata Alan Johnson, um consultor de remuneração baseado em Nova York especializado em remuneração em empresas financeiras. Outra vantagem? Menos escrutínio. “Temos tentado demonizar executivos no setor público”, diz Johnson. “Quando você passa para o setor privado, não há escrutínio algum.”

Esse é o lado bom. O modelo de private equity também carrega um possível lado negativo. Considere uma das maiores aquisições em private equity de todos os tempos, a TXU Energy, a maior operadora de usinas de carvão do Texas. A KKR, o TPG Group e o Goldman Sachs Capital Partners a adquiriram em conjunto em 2007 por US$ 45 bilhões. Parecia um negócio garantido. Warren Buffet apostou em seus títulos, um erro que ele mais tarde confessou ser “um erro não forçado”. Sete anos depois, a empresa entrou com um dos maiores pedidos de falência não financeira na história dos Estados Unidos sob o nome Energy Futures Holdings. “As pessoas não prestam muita atenção ao risco, e há muito risco”, diz Brugg. “Algumas pessoas saem sem nada.”

Na batalha pelo talento de CEOs, as empresas de private equity estão indo para cima das empresas de capital aberto. Elas estão contratando recrutadores credenciados em tempo integral para vasculhar constantemente o mercado em busca de potenciais CEOs e outros executivos, não necessariamente com uma empresa específica em mente. Courtney della Cava, especialista global em talentos da Blackstone, diz que ela lança uma rede ampla e gosta especialmente de atrair executivos de empresas de capital aberto que ocupam o segundo lugar para serem CEOs de empresas em carteira. “É onde temos grande sucesso”, diz ela. “Eles têm treinamento, têm agilidade. Eles não têm pontos de vista calcificados. Eles trazem a experiência, mas não o roteiro que eles vão seguir rigidamente.” De volta às suas empresas de capital aberto, aqueles No. 2s que partem podem muito bem se tornar futuros CEOs.

A intensa disputa pelo talento de CEOs é feroz e pode pender para empregadores públicos ou privados. Por enquanto, as empresas de private equity estão atacando, e as empresas públicas estão sob cerco. As empresas públicas poderiam se defender parcialmente imitando a remuneração de private equity, por exemplo, oferecendo novos CEOs megabolsas de ações que serão adquiridas em cinco a dez anos, com a compreensão de que nenhuma outra bolsa será concedida. A Apple concedeu uma bolsa semelhante ao CEO Tim Cook há alguns anos, com resultados espetaculares para ele e para a Apple. As empresas públicas também poderiam estar mais abertas a CEOs externos.

Contudo, o fascínio de ser CEO de uma empresa do portfólio de private equity pode diminuir. As taxas de juros têm estado perto de zero na maior parte dos últimos 15 anos, e entregar resultados impressionantes se torna mais difícil com taxas de 5% ou mais. “Os dias fáceis acabaram”, diz Johnson.

Ainda assim, a batalha incessante não terá fim tão cedo. Os únicos que vão adorar serão os candidatos a CEOs de alto potencial.