Promover seu ex-CEO para presidente executivo é uma receita para problemas. Então, por que tantas empresas estão cometendo esse erro?

Promoting the ex-CEO to executive president is a recipe for problems. So why are so many companies making this mistake?

Exceto que ele não havia terminado de comandar a Disney.

À medida que a atenção da mídia se voltava quase que inteiramente para Chapek, Iger se tornou “presidente executivo”, um título vago que poderia facilmente ser confundido com uma posição honorária. Mas era exatamente o contrário. O anúncio afirmava que Iger “irá dirigir os esforços criativos da empresa” – uma parte significativa dos negócios de uma empresa que fatura dezenas de bilhões de dólares por ano com filmes, televisão e parques temáticos. Além disso, enterrado profundamente no comunicado de imprensa estava a revelação de que Chapek se reportaria diretamente a Iger individualmente – além do conselho de administração, que era presidido por Iger.

Em resumo, Iger ainda era o verdadeiro CEO. Ele permaneceu como presidente executivo por quase dois anos, após o qual ele finalmente renunciou completamente. (Ele então retornou 11 meses depois para substituir Chapek como CEO, mas essa é outra história.)

Passando despercebido, o fenômeno do “presidente executivo” é um elemento cada vez mais popular na sucessão de liderança. Se isso é algo bom está longe de ser claro. A empresa de busca executiva Spencer Stuart relata que 50% mais presidentes executivos assumiram esse cargo em 2019 do que em 2010; o aumento foi interrompido durante a pandemia, quando muitas empresas adiaram as sucessões de CEO, mas agora está sendo retomado. Hoje, 64 das empresas Fortune 500 têm um presidente executivo, incluindo grandes empresas como Nike, FedEx, Visa, Honeywell e Southwest Airlines.

• A empresa que opera a imensa rede ferroviária da Grã-Bretanha está ...
• Os trabalhadores americanos estão exaustos antes mesmo de começarem...
• Por que a marca de viagens de Shay Mitchell, Béis, priorizou a lucr...

Por que essa tendência? Boa pergunta. Na maioria dos casos – 54 dos 64, incluindo todas as empresas mencionadas acima – as empresas seguem o modelo da Disney, com o ex-CEO exercendo poder nos bastidores como presidente executivo. Mas, em média, esse modelo não funciona bem. Há quatro anos, a Spencer Stuart examinou o desempenho das empresas com um presidente executivo em comparação com aquelas sem, medido pelo crescimento dos retornos acionários dentro do grupo de pares de cada empresa; recentemente, a empresa atualizou o estudo para ver se a economia mais fraca de hoje alterou os resultados. Não alterou. “Nos dois períodos, empresas com um presidente executivo tiveram desempenho inferior às que não tinham”, diz Jason Baumgarten, chefe da prática global de CEO e conselhos da Spencer Stuart, que foi um dos pesquisadores. 

A Disney sob o comando de Iger foi um exemplo disso: ela perdeu em grande parte o rally das ações pós-pandemia, ficando atrás do S&P 500 em impressionantes 31 pontos percentuais.

Esse resultado não deve ser surpreendente. A maioria dos novos CEOs quer fazer mudanças, e “é muito difícil ter o ex-CEO sentado na sala”, diz Julie Daum, que lidera a prática de conselhos da América do Norte da Spencer Stuart. A paralisia pode seguir. Nomear um presidente executivo e um CEO separado também confunde os funcionários. “Quem é o chefe?” diz Noel Tichy, professor de gestão na Ross School of Business da Universidade de Michigan. “Ninguém tem certeza. Então as pessoas recorrem ao que todos aprendemos quando crianças – se você não consegue a resposta que quer da mãe, vá perguntar ao pai, ou vice-versa.” (Esse mesmo jogo de hierarquia aconteceu na Disney, com executivos se reunindo com um chefe, mas não com o outro, e até falando mal de um para o outro.)

Não é de se admirar que investidores institucionais, como fundos de pensão e fundos mútuos, que possuem a maioria das ações de empresas dos EUA, não gostem de presidentes executivos. “Eles veem isso como alguém se agarrando ou inibindo a mudança”, diz Daum. A ISS Governance, que aconselha investidores institucionais sobre como votar em propostas de acionistas nas assembleias anuais das empresas, pensa da mesma forma. As empresas quase sempre se opõem às propostas de acionistas exigindo um presidente do conselho independente – alguém sem afiliação com a empresa. Mas se a empresa tiver um presidente executivo, a ISS é mais propensa a recomendar um voto contra os desejos da empresa e a favor da proposta.

Com todas essas forças se opondo ao conceito de presidente executivo, é preciso se perguntar por que as empresas estão cada vez mais usando-o. “Qual é o problema que esse arranjo resolve?” pergunta Peter Cappelli, professor de gestão da Wharton School da Universidade da Pensilvânia. “Se a ideia é que o ex-CEO possa então dar conselhos ao novo CEO, por que você precisa de um cargo oficial para fazer isso acontecer? Se a ideia é que o ex-CEO deva dizer ao novo CEO o que fazer, então por que não manter o antigo por mais tempo?”

Mais demanda e mais alavancagem para CEOs veteranos

As respostas às perguntas retóricas de Cappelli dizem muito sobre as mudanças no mercado de trabalho para CEOs experientes nos últimos anos.

A justificativa mais comum para elevar o CEO em saída para o cargo de presidente executivo começa com o crescimento das empresas de private equity. Para administrar suas empresas do portfólio, essas empresas frequentemente contratam CEOs de corporações de capital aberto. Pesquisadores de Harvard e da Universidade de Chicago constataram que 71% das empresas do portfólio de private equity recém-adquiridas instalam novos CEOs e que 75% desses novos líderes são contratados externos. Em vez de competir com as empresas de private equity para roubar CEOs em exercício, as empresas estão cada vez mais promovendo iniciantes; 80% dos novos CEOs do S&P 500 no ano passado eram contratações internas, a maior proporção em sete anos. Às vezes, os conselhos de administração sentem que esses novatos devem ser introduzidos gradualmente no novo cargo, e um presidente executivo, segundo o raciocínio, pode assumir parte do fardo, pelo menos por um tempo. O problema, diz Baumgarten, é que “não há evidências financeiras claras” de que os investidores se sintam mais confortáveis em relação a uma sucessão se o ex-CEO permanecer como presidente executivo.

Uma justificativa diferente, nunca expressa publicamente, é uma resposta ao poder do CEO em saída dentro da organização. “Se o CEO em saída deseja continuar com um pacote de remuneração mais próximo ao de um CEO do que de um consultor sob demanda, é difícil fazer isso sem um papel mais formal”, diz Baumgarten. O chefe que está partindo também pode ter influência se o conselho desejar que ele faça mudanças desagradáveis, como demitir um executivo de alto escalão ou reduzir custos, antes de entregar o cargo de CEO. Criar um cargo de presidente executivo, diz Baumgarten, pode ser “praticamente importante para uma transferência de poder pacífica”.

Os presidentes executivos podem funcionar bem, especialmente se não permanecerem por muito tempo. Quando Alex Gorsky deixou o cargo após uma década de sucesso como CEO da Johnson & Johnson, ele se tornou presidente executivo por um ano e depois deixou o conselho. A empresa continuou a prosperar. Com mais frequência, a história não é tão feliz. Quando os negócios da Peloton entraram em colapso conforme a pandemia diminuía, o conselho promoveu o co-fundador e CEO John Foley a presidente executivo. O novo CEO Barry McCarthy realizou uma transformação radical, repudiando grande parte da estratégia de Foley, mas a queda continuou e Foley e outro co-fundador acabaram partindo.

O futuro do cargo de presidente executivo será moldado por uma disputa de três vias entre investidores institucionais, conselhos de administração nervosos e CEOs em saída poderosos. Baumgarten prevê a continuação da tendência de promoção ascendente “especialmente à medida que o senso de incerteza macro se desenrola”. O que não deve ser questionado em qualquer sucessão é o verdadeiro significado desse título aparentemente monótono. “Quando você é presidente executivo, a responsabilidade é sua”, diz Charles Elson, especialista em governança corporativa que já atuou em vários conselhos. “É uma mudança de título com pouco significado. Você ainda está no comando. Ponto final.”