Mandatos de retorno ao escritório Veja onde você se encaixa no espectro de desengajamento do funcionário

Retorno ao escritório - descubra onde você se encaixa no espectro de desengajamento do funcionário.

Nos últimos meses, as exigências de retorno ao escritório têm sido um dos principais motivos de desengajamento dos trabalhadores. Após aumentar de 35% para 36% em 2020, o engajamento dos funcionários nos EUA caiu para 34% em 2021 e 32% em 2022. A Gallup descobriu em sua avaliação de engajamento dos funcionários em 2022.

As descobertas da Gallup mostram que os funcionários que trabalham remotamente ou em um horário híbrido têm 37% de engajamento, em comparação com aqueles que trabalham exclusivamente no local, dos quais apenas 29% estão engajados. Além disso, os funcionários cujos empregos podem ser feitos remotamente, mas trabalham totalmente no local, foram considerados drasticamente menos engajados do que os funcionários com capacidade remota e flexibilidade de localização.

A análise de dados da McKinsey chegou às mesmas conclusões. De acordo com a McKinsey, os principais motivos para o desengajamento incluem remuneração inadequada, falta de trabalho significativo e inflexibilidade no local de trabalho.

O espectro do desengajamento

É caro corrigir a remuneração e difícil convencer as pessoas de que seus empregos são significativos se elas já não sentem que são – colocando dois dos três fatores-chave identificados pela McKinsey fora de alcance. No entanto, tanto a McKinsey quanto a Gallup identificaram a oferta de flexibilidade como um diferencial chave.

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Mais especificamente, os funcionários se enquadram em seis categorias distintas no espectro de (des)satisfação:

• Estrelas em ascensão (4%): Esses principais desempenhadores preferem modelos totalmente remotos ou híbridos para uma integração ideal entre trabalho e vida pessoal. Eles são altamente autodirigidos e valorizam a autonomia. A obrigatoriedade de retorno ao escritório prejudica sua adaptabilidade, impactando negativamente sua motivação, produtividade e equilíbrio entre trabalho e vida pessoal. Eles podem começar a procurar em outro lugar se não tiverem flexibilidade.

• Confiáveis e comprometidos (38%): Esse grupo central da organização não gosta do trabalho totalmente remoto, mas prospera em um modelo híbrido. Para eles, o tempo moderado no escritório mantém a conexão enquanto o trabalho remoto permite a produtividade. Embora dispostos a comparecer, o trabalho em tempo integral no escritório exigido sobrecarrega o equilíbrio entre trabalho e vida pessoal, reduzindo a motivação.

• Acumuladores (5%): Muitos nesse grupo têm secretamente vários empregos e dependem do trabalho remoto para tornar possível o acúmulo de empregos. O retorno obrigatório ao escritório elimina a capacidade de trabalhar em um segundo emprego, impactando negativamente esse grupo. Eles estão divididos entre engajados e desengajados, mas a presença obrigatória no escritório os empurra para o desengajamento.

• Levemente desengajados (32%): Embora não sejam tão contrários aos retornos ao escritório como os disruptores, esse grande grupo foi desmotivado por serem obrigados a comparecer. Eles valorizam a flexibilidade e a autonomia. A presença obrigatória no escritório os faz sentir micromanageados, tornando-os ainda mais desengajados. Permitir o trabalho híbrido ou totalmente remoto é crucial para reengajar esse grupo.
• Disruptores (11%): Esse grupo ativamente desengajado foi o mais vocal contra as exigências de retorno ao escritório, vendo isso como uma violação de sua autonomia e uma inconveniência desnecessária. O trabalho obrigatório no escritório os deixou ainda mais descontentes e alimentou seu desengajamento. Fazê-los voltar em tempo integral provavelmente aumentaria a rotatividade entre os disruptores.

• Desistentes (10%): As políticas obrigatórias de retorno ao escritório aceleram a saída dos desistentes, um grupo composto por funcionários desengajados e em sua maioria de alto desempenho que se sentem desvalorizados. O trabalho obrigatório no local de trabalho remove a flexibilidade de localização que esses funcionários desejam, fazendo-os sentir-se micromanageados. Funcionários talentosos oferecidos em outro lugar provavelmente partirão em vez de perder a autonomia. Retornar os desistentes valorizados requer esforços proativos para transmitir sua importância por meio de remuneração competitiva, desenvolvimento de carreira e flexibilidade entre trabalho e vida pessoal antes que as contrapropostas se tornem necessárias. No geral, a presença obrigatória no escritório alimenta a crença dos desistentes de que eles podem encontrar melhores oportunidades em outro lugar, empurrando funcionários talentosos que já têm propensão a sair para fora da empresa ainda mais rápido.

Ao trabalhar com clientes para ajudá-los a descobrir seus modelos de trabalho flexíveis, observei o maior impacto da flexibilidade nas partes superior e inferior desse espectro. Ao oferecer opções flexíveis que são vantajosas para ambas as partes e mostram confiança ao mesmo tempo que garantem responsabilidade, as estrelas em ascensão melhoraram ainda mais seu desempenho. Por sua vez, uma proporção substancial daqueles que os gerentes achavam que estavam desengajados, desistentes ou disruptores se transformaram em funcionários confiáveis e comprometidos, ou até mesmo em estrelas em ascensão.

Tanto para a McKinsey quanto para a Gallup, os dados mostram que as recentes exigências obrigatórias de retorno ao escritório e a inflexibilidade que as acompanham reduzem o engajamento dos trabalhadores. Não é de se admirar que tantas empresas tenham se arrependido de impor o retorno ao escritório de cima para baixo.

A inevitabilidade e as armadilhas da flexibilidade

Se esse for o caso, não deveríamos simplesmente oferecer trabalho remoto para todos e resolver a crise de engajamento? Não é tão fácil. Na verdade, mesmo empresas totalmente flexíveis que permitem o trabalho remoto em tempo integral podem enfrentar problemas de engajamento dos funcionários.

Uma pesquisa instigante da Promoleaf fornece uma lupa para examinar as complexidades intricadas do trabalho remoto. O estudo pinta um quadro franco: 68% dos funcionários remotos se sentem menos conectados com seus colegas de trabalho, 58% acreditam que suas contribuições são menos visíveis quando trabalham remotamente e 39% sentem que suas necessidades de saúde mental não são adequadamente atendidas pela organização.

Além disso, a pesquisa revela que 47% dos funcionários remotos sentem falta de interações sociais informais, enquanto 42% acreditam que a colaboração e o brainstorming com os colegas são mais desafiadores em um ambiente remoto. Os dados também mostram que 36% sentem que é mais difícil construir relacionamentos com os colegas de trabalho ao trabalhar remotamente.

Desbloquear o potencial do engajamento dos funcionários no trabalho remoto é muito parecido com resolver um cubo de Rubik – requer uma abordagem multifacetada.

Ao aproveitar plataformas digitais para reconhecer conquistas, podemos garantir que as contribuições dos 58% dos funcionários que se sentem invisíveis sejam iluminadas e celebradas. Reuniões virtuais regulares, destaques dos funcionários e reconhecimento em boletins da empresa podem fazer com que os funcionários se sintam valorizados e vistos.

A pesquisa da Promoleaf também destaca a importância de promover um senso de comunidade para dissipar o sentimento de isolamento sentido por 68% dos trabalhadores remotos.

É igualmente preocupante que 39% dos funcionários remotos sintam que suas necessidades de saúde mental são negligenciadas. Ao oferecer recursos de saúde mental, como programas de bem-estar e opções de terapia virtual, e promover uma cultura que priorize o bem-estar, podemos cultivar um ambiente que realmente apoie a saúde holística dos funcionários.

Conforme a pesquisa deixa claro, a flexibilidade substancial é o sine qua non para o engajamento dos funcionários. No entanto, embora necessário, não é suficiente e não oferecerá uma solução rápida simples.

Precisamos abordar as outras barreiras tangíveis para o engajamento dos funcionários: aumentar o reconhecimento, construir comunidade, melhorar a saúde mental e facilitar a colaboração. Esses são os fundamentos da “cultura” sacrossanta que muitos líderes desejam proteger ao voltar para o escritório. No entanto, um retorno forçado ao escritório de cima para baixo mina a cultura ao destruir o engajamento dos funcionários. Ao usar técnicas com base em evidências para resolver os problemas tangíveis do engajamento dos funcionários em um ambiente flexível, as empresas podem cultivar uma cultura próspera e aumentar o engajamento dos funcionários ao mesmo tempo.

Gleb Tsipursky, Ph.D. (também conhecido como “o sussurrador do escritório”), ajuda executivos da indústria de tecnologia e finanças a impulsionar a colaboração, inovação e retenção no trabalho híbrido. Ele atua como CEO da consultoria boutique de futuro do trabalho Disaster Avoidance Experts. Ele é autor de best-sellers de sete livros, incluindo “Never Go With Your Gut” e “Leading Hybrid and Remote Teams”. Sua expertise vem de mais de 20 anos de consultoria para empresas ANBLE, desde Aflac até Xerox, e mais de 15 anos no meio acadêmico como cientista comportamental na UNC-Chapel Hill e Ohio State.

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