Os conselhos de administração de empresas privadas estão se modernizando rapidamente, mas a decisão radical de Michael Bloomberg de demitir toda a sua equipe de diretores é quase sem precedentes.
The boards of private companies are rapidly modernizing, but Michael Bloomberg's radical decision to dismiss his entire board of directors is almost unprecedented.
Michael Bloomberg não era conhecido por renovações no conselho até a semana passada, quando demitiu todos os diretores.
A notícia da medida veio em um memorando para a equipe, no qual o fundador de 81 anos e proprietário majoritário da Bloomberg, a gigante global de dados financeiros e mídia, também anunciou um novo CEO e um novo presidente da empresa. Vlad Kliatchko, chefe de produtos da Bloomberg, e Jean-Paul Zammitt, diretor comercial da empresa, foram promovidos para os dois principais cargos, respectivamente. Nenhum dos dois está substituindo alguém, já que a empresa não tinha um CEO ou presidente em exercício. O fundador, que não possui nenhum título, mas supostamente está no comando de sua empresa com seu nome, também deixou clara sua posição, escrevendo: “Eu não estou indo a lugar nenhum”.
O novo conselho de diretores da Bloomberg será liderado por Mark Carney, ex-presidente do Banco da Inglaterra, mas nenhum outro membro entrante foi mencionado. No memorando, ele agradeceu a seus diretores por décadas de serviço, mas mencionou que era “hora de construir em cima do que eles fizeram e colocar a próxima geração no lugar”.
Os especialistas em governança corporativa dizem que a decisão da Bloomberg de demitir todo o conselho é quase sem precedentes. É verdade que Elon Musk demitiu todo o conselho do Twitter quando comprou a plataforma de mídia social (ele se tornou o único diretor), mas isso aconteceu quando ele estava levando a empresa para o setor privado. E embora seja possível que CEOs ou fundadores de pequenas empresas privadas tomem medidas drásticas para reconstruir um conselho, é mais comum que as renovações sejam escalonadas, especialmente em uma empresa do tamanho da Bloomberg, um gigante da indústria financeira com receitas de US $ 12 bilhões por ano.
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Heidi Roizen, sócia da empresa de capital de risco Threshold Ventures, chama a renovação extrema do conselho da Bloomberg de “manobra audaciosa” e acrescenta que é arriscada. Ela diz que pode ser desafiador integrar mesmo alguns diretores de uma vez. “Os conselhos têm suas próprias culturas. Eles têm seu próprio conhecimento institucional. Imagine em um time esportivo, se você de repente trocar metade dos jogadores, você perde grande parte dessa conexão”, diz Roizen.
No caso da Bloomberg, repórteres e pessoas internas sugeriram que a reorganização da liderança está ligada ao plano do fundador de eventualmente sair da empresa e entregá-la para um fundo filantrópico. Nessa situação, formar um conselho de alto perfil é uma ideia inteligente, diz Shawn Panson, líder de serviços a empresas privadas dos EUA da PwC. “A próxima geração da família ou o próximo líder podem não ter a mesma marca ou presença [do fundador]”, diz ele, e um conselho de alto poder influenciaria como a empresa é vista “e quem quer fazer negócios com eles”.
Deixando de lado a sucessão, tanto Panson quanto Roizen dizem que uma mudança repentina na sala do conselho permitiria que uma empresa acompanhasse algumas tendências-chave nas práticas atuais de governança de conselhos privados – a tendência de favorecer mandatos mais curtos (a maioria dos diretores da Bloomberg tinha mandatos de 20 anos ou mais) e a chance de recrutar diretores com uma maior diversidade de conhecimentos em alta demanda, incluindo TI e cibersegurança, gestão de talentos e recursos humanos, fusões e aquisições e sustentabilidade. O método de fazer tudo de uma vez também significa que nenhum membro do conselho é destacado quando são demitidos, observa Roizen. “Pode ser uma conversa mais fácil de ter”, diz ela. A Bloomberg não respondeu às perguntas da ANBLE sobre o novo conselho.
Ted Bililies, sócio e diretor administrativo da AlixPartners, que trabalha com conselhos e CEOs, também observa que abrir mão de um conselho completo significa que uma empresa pode “redefinir com uma nova página em branco, uma história limpa”, o que “pode dar ao fundador um grande poder”.
No entanto, ele adverte que qualquer CEO que queira tentar isso precisa pensar em construir uma nova estrutura de governança com regras explícitas: “Você precisa garantir que seus procedimentos de governança e até mesmo suas descrições de papel – o que significa ser um membro do conselho – sejam explicitamente declarados, porque muitas coisas foram feitas implicitamente ao longo das décadas”.
Lila [email protected] @lilamaclellan
Observado
“Você não pode tomar uma decisão com base em uma série de notícias de jornal, mas uma série de notícias de jornal te alerta que algo pode estar errado.”
– Charles Elson, diretor do Centro de Governança Corporativa John L. Weinberg da Universidade de Delaware, falando ao Financial Times sobre como os diretores corporativos do Goldman Sachs devem responder a relatos na mídia na revista New York e no New York Times sobre o estilo de gestão do CEO David Solomon.
Na Agenda
👓: Depois da “grande renúncia” e da “saída silenciosa”, surge uma nova tendência corporativa chamada “corte silencioso”. Isso ocorre quando as empresas encontram estratégias indiretas para reduzir seus custos com mão de obra, de acordo com o Wall Street Journal.
🎦: David Risher, o novo CEO da Lyft, compartilhou um esboço de seu dia típico como parte de uma nova série do TikTok para a ANBLE. Sua agenda é ocupada, mas surpreendentemente humana e inclui cerca de sete horas de sono.
📖: Pessoas mais saudáveis têm mais chances de serem nomeadas CEO, e a função não afeta sua saúde – pelo menos para executivos na Suécia, segundo um novo estudo realizado por uma equipe de pesquisadores europeus. No entanto, uma saúde precária em um CEO está ligada a uma maior rotatividade.
Em Resumo
– Governos e seguradoras precisam parar de olhar para o passado para prever os efeitos de um futuro mais quente, argumenta o colunista da Bloomberg, Alex Webb, neste vídeo. Conselhos corporativos podem querer seguir a mesma lição e evitar a “cegueira ao risco”.
– Com a mídia sugerindo que chamadas de vídeo deepfake do seu chefe podem ser o próximo grande truque de phishing, não é de surpreender que alguns advogados do escritório de advocacia Kutak Rock chamem a cibersegurança de “o ‘C’ silencioso em ESG”.
– O CEO da empresa de tratamento de água Ecolab não acredita que a resistência ao ESG afetará os esforços de sustentabilidade corporativa, mas ele também não acredita que os combustíveis fósseis vão desaparecer tão cedo. Na verdade, segundo ele, podemos em breve precisar de mais petróleo e gás do que usamos atualmente.
– Diretores corporativos em companhias aéreas dos EUA devem estar atordoados – e espero que investigando – um novo relatório que diz que cerca de 5.000 pilotos esconderam problemas de saúde da FAA, incluindo 600 pilotos de companhias aéreas de passageiros.
A Leitura Longa
A famosa “Máfia do PayPal”, uma rede dos fundadores da empresa de pagamento digital que iniciaram outras startups e permanecem poderosos no setor de tecnologia, não se compara a um grupo de influência do Vale do Silício ainda maior.
Mais de 300 líderes de tecnologia atuais já trabalharam para o Stanford Review, um jornal universitário lançado em 1987 pelo cofundador do PayPal e famoso investidor libertário Peter Thiel, de acordo com uma nova reportagem de Jessica Mathews, da ANBLE. Thiel e mais de 10 outros funcionários do Review falaram com Matthews sobre a história do jornal de publicar matérias controversas e como Thiel cultivou relacionamentos contínuos entre os antigos e atuais escritores e editores do Review. “No final das contas, Thiel diz, o Stanford Review não foi muito eficaz em mudar o campus de Stanford, que ele descreve como muito conformista, com pouco espaço para o pensamento heterodoxo”, escreve Mathews. “Mas ele argumenta que o Review foi ‘muito formativo’ ao tornar as pessoas mais independentes em seu pensamento – algo que, ele observa, em algum contexto, ajudaria as pessoas a terem sucesso no Vale do Silício, se não mudá-lo”.
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