Estas são as habilidades que os executivos-chefes procuram em seus líderes financeiros

Aqui estão as habilidades que os CEO procuram em seus líderes financeiros

“Você tem esse ângulo único, porque você vê tudo por uma lente diferente e de uma maneira diferente”, disse Kutcher, CFO da gigante de consultoria em gestão McKinsey & Co. Kutcher falou ao lado dos CFOs da Workday e do Kickstarter em uma conversa virtual organizada pela ANBLE. Esse ponto de vista oferece oportunidades para os líderes financeiros fazerem perguntas, jogarem na defensiva e ajudarem a apoiar a inovação.

Uma pesquisa da McKinsey publicada neste verão mostrou que o campo de atuação dos CFOs oscila cada vez mais entre posturas ofensivas e defensivas, ao mesmo tempo em que eles investem mais recursos na digitalização de suas funções financeiras. O número de entrevistados que relataram que mais da metade de suas atividades financeiras foram digitalizadas ou automatizadas no último ano duplicou desde a pesquisa da McKinsey em 2021. Neste ano, dois terços dos entrevistados disseram que mais de 25% dos processos relacionados à área financeira foram digitalizados ou automatizados.

No entanto, qualquer investimento em automação em todo o negócio pode criar tensões entre os papéis de CFO e diretor de tecnologia, ou CTO. Isso ocorre devido aos propósitos inerentes de cada papel: os CFOs controlam os custos, enquanto a TI é uma das principais fontes de gastos. E embora o gasto em tecnologia seja necessário para impulsionar o crescimento e a produtividade, além de proteger o negócio de riscos, do ponto de vista financeiro isso parece uma despesa.

“Eu acho que esse conflito, de muitas maneiras, é um confronto bom e saudável”, disse Kutcher.

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A inteligência artificial, em particular os avanços dos modelos de IA generativa de aprendizado profundo, tem suscitado debates especialmente robustos entre os departamentos financeiros e os conselhos de administração.

“Essas tecnologias são incríveis, mas todas precisam ser usadas da maneira certa”, disse Zane Rowe, CFO da Workday. “Todo o conselho de administração compartilha o risco, e isso inclui especialmente o CFO”.

Rowe acrescentou que as pessoas certas em toda uma organização, incluindo o conselho e outros membros da equipe de gestão, precisam ser envolvidas na tomada de decisões em relação à IA.

Sindy Wilson, CFO do Kickstarter, disse que uma informação que ela solicita é uma avaliação de risco. Ela quer saber: o que a tecnologia pode entregar, mas também, qual é o risco para o negócio?

“É mais sobre os resultados que ela permite, em oposição à própria tecnologia”, disse Wilson.

Uma maneira de mitigar o risco, segundo Kutcher, é não se envolver completamente de uma vez. Investir e aprender de forma incremental é uma abordagem inteligente para a implantação da IA.

“Sou muito otimista em relação às oportunidades em torno da IA e das finanças”, disse Kutcher. “Acredito realmente que estamos apenas no começo, mas acho que esta é a maior mudança que veremos tanto nas finanças quanto nos negócios em geral.”

Kutcher disse que os executivos em todos os níveis da direção precisam experimentar com a tecnologia. Isso pode incluir o uso de IA para elaborar uma versão inicial de um discurso, escrever um e-mail ou consolidar comentários de analistas ao se preparar para perguntas e respostas sobre os resultados financeiros.

Os CFOs também precisam estar dispostos a aprender com outras áreas, incluindo a TI. Rowe passou 20 anos na aviação, que é aprimorada pela tecnologia, e a última década mais diretamente no setor de tecnologia. Ele recomenda que os CFOs passem tempo com seus parceiros de tecnologia para aprender como identificar oportunidades, estabelecer prioridades e pensar sobre qual é a missão compartilhada para a qual estão trabalhando.

“Como CFOs, vocês devem ser incentivados a trabalhar em estreita parceria com a tecnologia”, disse Rowe.

Na plataforma de financiamento coletivo Kickstarter, Wilson disse que se comunica com o CTO pelo menos uma vez por semana. Através de seu trabalho conjunto, Wilson é transparente sobre seu processo e como ela analisa potenciais investimentos.

“Sou alguém que adota uma abordagem incremental”, disse Wilson. “Gosto de garantir que teste e aprenda-mos. Quero fazer testes e ter provas antes de fazer grandes investimentos”.

“No papel de CFO, você está em uma posição única para ter a habilidade de estabelecer parcerias e influenciar investimentos”, disse Rowe. “Mas faça isso de maneira transparente para que os outros entendam quais são algumas das compensações que você precisa fazer e quais são os prazos com os quais você precisa trabalhar”.

Uma das tensões históricas entre o CTO e o CFO envolveu o retorno sobre o investimento. Mas Kutcher disse que as empresas podem aproveitar ao máximo os sistemas de tecnologia existentes que podem ser modernizados. “Estou incrivelmente otimista em relação ao caminho a seguir.”

Questionado pelo CEO da ANBLE, Alan Murray, sobre o equilíbrio entre o risco de ser um líder quando se trata de IA generativa ou um seguidor rápido, Kutcher disse que é importante ser ponderado e estar consciente das questões éticas em torno da IA que não serão resolvidas a curto prazo. Kutcher afirmou que os líderes de negócios precisam dar os primeiros passos para garantir que os modelos de IA estejam sendo usados corretamente e que os dados sejam precisos.

Dito isso, os avanços em IA estão aqui e estão transformando os negócios de formas profundas. Há seis meses, a McKinsey praticamente não tinha ferramentas de IA generativa à disposição da empresa, enquanto hoje a metade da empresa está usando uma nova ferramenta de IA generativa.

“Não parece que estamos apenas andando”, disse Kutcher. “Parece que estamos correndo porque a taxa e o ritmo das mudanças são tão rápidos.”