Por que a independência dos diretores é importante e como os conselhos podem garantir isso

A importância da independência dos diretores e como os conselhos podem assegurá-la

“Os Conselhos muitas vezes nos chamam para ter essas discussões mediadas”, diz McCormack, líder global de efetividade e sustentabilidade do conselho na Accenture. “É porque elas são difíceis. Então eles dizem: ‘Debbie, você pode vir nos ajudar a falar sobre se temos o nível correto de independência e se estamos atendendo às expectativas que nos são exigidas?'”

Para McCormack, a independência dos diretores é crucial porque permite que eles assumam posições que sejam contrárias à gestão.

“É essa tensão saudável entre o conselho e a gestão que precisa estar presente, tendo as discussões robustas que eles têm”, ela diz. “A independência é importante tanto na função de aconselhamento quanto na função de monitoramento, para que [os diretores] possam realmente exercer a supervisão e serem objetivos sobre isso. Mais importante, acredito que os membros do conselho devem tomar decisões que estejam no melhor interesse dos acionistas, o que significa que não há conflito de interesses.”

As empresas públicas devem cumprir requisitos legais para nomear diretores que não possuam uma relação material com os negócios e que não se envolvam em suas operações diárias. No entanto, alguns especialistas questionam a utilidade da definição atual de independência e argumentam que os membros do conselho podem facilmente ficar sob a influência da gestão, deixando a organização vulnerável a investidores ativistas.

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Enquanto isso, mandatos longos de diretores que podem ser independentes apenas de nome estão prejudicando os esforços para promover a diversidade no conselho.

“As empresas públicas sempre foram bem atendidas por diretores independentes que oferecem diferentes perspectivas, experiências e diferentes experiências na indústria”, diz Tierney Remick, vice-presidente e co-líder da prática de sucessão de conselhos e CEO na empresa de consultoria organizacional Korn Ferry. “Quando estão reunidos em uma mesa, eles trazem uma perspectiva tanto sobre a empresa, mas também sobre o que veem em outras situações semelhantes ou alinhadas. Eles também estão sempre focados, em primeiro lugar, nos stakeholders.”

Nos Estados Unidos, a Lei Sarbanes-Oxley de 2002 exige que os conselhos de empresas públicas tenham apenas diretores independentes em seus comitês de auditoria, remuneração e indicação e governança, diz McCormack. “As bolsas de valores também adotaram seus padrões para isso, que, é claro, estão vinculados ao que é legalmente exigido”. Há também regras em nível estadual.

A Bolsa de Valores de Nova York e a Bolsa de Valores NASDAQ exigem que a maioria dos membros do conselho de uma empresa listada seja independente. As duas bolsas também exigem que, para se qualificar como independente, um diretor de uma empresa pública não possa receber mais de $120.000 em remuneração dela durante um período de 12 meses.

No entanto, não há limites de mandato obrigatórios para diretores, o que poderia colocar sua independência em risco. “Os membros do conselho que podem ter trabalhado com a gestão por longos períodos de tempo podem formar amizades muito boas, e isso pode desafiar a independência”, diz McCormack. “Eles se tornam amigos da gestão em vez de serem verdadeiramente objetivos”.

Muitos países europeus estabeleceram limites de mandato, observa McCormack. “Isso na verdade os obriga a atualizar o conselho para atender ao requisito de ter a maioria dos membros do conselho sendo independentes”, diz ela. “Essa é uma área onde vemos alguns desafios na sala de reuniões, porque você quer que esses membros do conselho estejam fazendo essas perguntas difíceis”.

Quando se trata de independência dos diretores, os conselhos têm feito progressos, argumenta Remick: “Há dez, 15 anos, a composição de um conselho era muito baseada em conectividade relacional”, diz ela. “Nos últimos 10 anos, especialmente nos últimos cinco anos, os conselhos altamente funcionais são muito estratégicos, muito objetivos na forma como selecionam novos membros para o conselho. A sincronização com as demais habilidades do conselho; como isso se alinha com a necessidade estratégica. Então acho que houve uma mudança na forma como os conselhos abordam isso”.

Korn Ferry também observou outra mudança, acrescenta Remick. “Na verdade, estamos vendo um aumento de conselhos privados que não têm a exigência de serem tão independentes, mas que estão buscando ativamente vários diretores independentes para conselhos privados, incluindo conselhos de private equity, pelo mesmo motivo”, diz ela. “Eles querem algo objetivo, gerenciado pelos stakeholders; que não possa ser influenciado pela administração por qualquer motivo. Eles trazem grandes experiências, grandes perspectivas. Eles podem desafiar sem serem super críticos se forem bem treinados”.

Mas segundo o especialista em governança Richard Leblanc, a definição de independência dos diretores é falha. “Ela não identifica as relações sociais, políticas ou pessoais pré-existentes que um diretor pode ter e que podem influenciar sua independência de pensamento no conselho”, diz Leblanc, professor de governança, direito e ética na Universidade de York, em Toronto. Por exemplo, um diretor pode ter estudado na mesma faculdade que o CEO.

Leblanc, que também destaca a ausência de limites de mandato obrigatórios, dá alguns exemplos de incentivos que a administração pode oferecer aos diretores. “‘Você gostaria de jantar? Gostaria de participar de uma reunião? Gostaria de ir ao clube? Gostaria de ir para o resort?’ Todas essas coisas estão fora do radar”, diz ele.

Segundo Leblanc, é fácil “capturar” um conselho de administração. “Você gasta 10, 20 mil e agora você é dono do conselho”, diz ele. “Mesmo se houver um diretor independente no conselho, nada impede que você use recursos da administração para influenciar essa pessoa”.

Investidores ativistas estão aproveitando essa situação, alerta Leblanc. “Quando ajudo investidores ativistas”, diz ele, “eles me dizem que todos os diretores estão ‘capturados’. É apenas uma questão de descobrir qual é a relação, o relacionamento”.

Se eles decidem atacar uma empresa, os ativistas contratam pessoas para investigar o histórico de cada diretor e mostrar ligações pré-existentes com a administração, explica Leblanc. “Pode ser acadêmico, pode ser relacionado ao trabalho, pode ser favores, agrados, presentes”, diz ele. “Os ativistas estão realmente preenchendo a lacuna regulatória”.

Quando McCormack conversa com clientes, eles sempre mencionam o tempo que algumas pessoas servem em conselhos. No Índice de Conselhos da Spencer Stuart de 2022, publicado pela empresa de busca executiva e consultoria de liderança, a média de tempo de serviço de um membro independente de conselho S&P 500 é de 7,8 anos, observa ela.

“Alguns membros do conselho estão lá há mais de 20 anos, e alguns deles… este é o primeiro ano deles”, diz McCormack. “Mas todos ainda são considerados independentes. E alguns deles, se você pensar bem, provavelmente estão lá há mais tempo do que o CEO ou CEOs anteriores”.

Isso influencia a diversidade do conselho, enfatiza McCormack. No ano passado, 68% dos diretores em conselhos do S&P 500 eram homens, de acordo com a Spencer Stuart. “É isso que queremos ver?”

Parece que muitos líderes corporativos têm a mesma preocupação. No recente Estudo CEO Global Compact–Accenture das Nações Unidas, 31% dos aproximadamente 2.600 CEOs pesquisados afirmaram que desejam aumentar a diversidade de seus conselhos, diz McCormack. “Se não estivermos pressionando pela renovação, isso não vai acontecer”.

As regras em torno da independência dos diretores precisam de reforma? Yaron Nili, professor associado de direito da University of Wisconsin–Madison, gostaria de ver algumas mudanças. Hoje, em resposta à pressão dos investidores, a grande maioria dos diretores das grandes empresas de capital aberto dos EUA são chamados independentes, diz ele. “Mas o que isso significa na prática?”

A maioria dessas organizações agora também possui um presidente independente ou um diretor independente principal que tem como objetivo ajudar o conselho a controlar o poder da administração. Mas depois de examinar dados de 900 empresas para um artigo recente, Nili descobriu que muitos “guardiões do conselho” não correspondem ao título. “Mesmo que as empresas designem esses tipos de cargos, muitas vezes eles não possuem nenhum poder material.”

Essa falha expõe o problema de confiar no conceito abstrato de independência, que pode significar coisas diferentes para pessoas diferentes, diz Nili. Para ele, a resposta é uma melhor divulgação: “Regulamentação que garanta que as empresas forneçam aos investidores informações adequadas para que eles possam determinar por si mesmos se consideram aquela pessoa, aquele diretor, como independente ou não.”

Essa mudança capacitará os diretores, segundo Nili. “Uma vez que permitam aos investidores ter mais informações sobre como as empresas designam um diretor como independente, eles podem pressionar as empresas a fornecer-lhes ferramentas mais substanciais”, diz ele. “Com mais informações que eles possam utilizar para fornecer controles e equilíbrios à administração, com mais poderes que lhes são concedidos nos documentos corporativos que lhes permitem criar um ambiente de conselho que permita a manifestação real da independência.”

Embora ele não veja muita vontade de reforma regulatória nos EUA, Leblanc recomenda uma mudança semelhante. “A definição deve ser mais rigorosa para que você realmente esteja avaliando a verdadeira independência”, diz ele.

Leblanc também acredita que a Comissão de Valores Mobiliários e Câmbio deveria obrigar as empresas listadas a divulgar a origem de cada membro proposto do conselho. “Como e por que você escolheu esse diretor?”, ele pergunta. “Você também deve ser obrigado a explicar seu procedimento de indicação.”

Além das competências, essa explicação deve abordar gênero e diversidade, sugere Leblanc. “Houve algum movimento em relação à diversidade, mas ainda há uma considerável margem de manobra que diretores e conselhos têm”, diz ele. “É o velho ditado: é quem você conhece. Isso não forma um bom conselho. Um bom conselho é baseado no que você sabe, não em quem você conhece. Quem você conhece deveria ser desqualificado.”

No Reino Unido, os conselhos das empresas públicas devem passar por avaliações regulares de sua independência por terceiros. Seguindo a mesma linha, muitos conselhos dos EUA agora fazem uma avaliação a cada dois ou três anos, observa Remick, que chama isso de “verificação da saúde da efetividade do conselho”. Esse processo visa garantir que todos os diretores estejam contribuindo como o esperado e que a cultura na sala do conselho seja propícia para apoiar a administração, diz ela. “O presidente lidera esse esforço, mas geralmente há uma terceira parte que ajuda na ativação.”

McCormack favorece tais avaliações: “Nossos clientes descobrem que as avaliações do conselho são essenciais para melhorar seu desempenho geral e efetividade, e a independência faz parte disso, especialmente quando uma terceira parte intervém”.

Ela também recomenda ter uma discussão anual sobre a independência dos membros do conselho. “Há alguém que tem prestado serviços ao conselho?”, pergunta McCormack como exemplo. “Isso atinge o limite de US$ 120.000?”

Para McCormack, isso também se resume à renovação do conselho. “Os conselhos devem analisar sua matriz de competências a cada ano e determinar se possuem os diretores adequados para apoiar a estratégia da empresa”, diz ela. “Isso é algo que os ajudará a avaliar sua independência e verificar se possuem as habilidades corretas, em vez de ter que procurar essas habilidades.”