A geração Z deseja segurança psicológica no trabalho – e aqui está o motivo pelo qual isso é bom para as empresas e funcionários

A Geração Z quer segurança psicológica no trabalho - e aqui está o porquê de ser bom para as empresas e funcionários!

A segurança psicológica acontece quando “as pessoas se sentem confortáveis em trazer seu eu completo e autêntico para o trabalho e estão bem em se expor diante dos outros”, de acordo com The Center for Creative Leadership.

Resumindo, é se sentir à vontade para desafiar o status quo, correr riscos e admitir erros sem medo de represálias, diz Karishma Patel Buford, psicóloga clínica e Diretora de Pessoas da Spring Health. Os funcionários e as empresas prosperam por causa disso.

“Você pode desafiar com conforto em qualquer direção, seja para cima, para os lados ou para baixo”, diz Buford para ANBLE, que implementou estratégias de trabalho para melhorar a segurança psicológica, como treinamento de liderança. “Pressupõe-se uma intenção positiva, e você pode correr riscos por um propósito maior.”

O consenso é que em locais de trabalho psicologicamente seguros, a liderança cria uma cultura de confiança para que os funcionários se sintam respeitados. Líderes corporativos envolvem sua equipe em decisões impactantes, são receptivos a feedback e não envergonham publicamente alguém por falhas, por exemplo. Não devem ser confundidos como um benefício excessivamente confortável, locais de trabalho psicologicamente seguros são vitais para o resultado final – melhorando a cultura da empresa, mitigando o esgotamento e retendo os trabalhadores.

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Por que a alta administração deve se preocupar com a segurança psicológica

Os executivos estão vendo o bem-estar da empresa, incluindo a segurança psicológica, como um interesse empresarial. Isso ocorre à medida que a Geração Z, a geração que está entrando no mundo corporativo na velocidade mais rápida, tem sido frequentemente a mais vocal em desejar empregadores que valorizem seu bem-estar no trabalho.

Na verdade, 70% dos executivos se sentem confiantes no ROI (retorno sobre o investimento) das estratégias de bem-estar dos funcionários, acima de 23% em 2018, segundo uma pesquisa deste ano da Virgin Pulse que analisa as tendências de bem-estar.

A pandemia destacou os efeitos prejudiciais do esgotamento generalizado para indivíduos, como aumento da tensão na saúde mental, e para empresas, como menor retenção. Quando os funcionários se sentem apoiados e seguros – pertencendo – eles se esgotam menos e se saem melhor. “Quando há segurança, respeitamos o tempo, a energia e as emoções de um funcionário”, diz Rachel Montañez, conselheira de carreira e esgotamento para empresas ANBLE, em uma entrevista por e-mail. “Por sua vez, as pessoas sentem que podem sugerir e visualizar melhorias em coisas como redução de ineficiências em reuniões, visibilidade e reconhecimento, ou mesmo abordar uma parte interessada interna para estabelecer limites mais claros.”

Em uma pesquisa realizada pelo Ipsos no ano passado, a grande maioria dos trabalhadores americanos – 88% – diz que se sentir pertencendo aumenta sua produtividade. Pertencer, definido como ser tratado de forma justa e respeitosa e ter contribuições valorizadas por uma equipe, é um pilar importante de locais de trabalho psicologicamente seguros. Isso pode trazer benefícios para o empregador.

“Pessoas que se sentem saudáveis mental, física e emocionalmente vão fazer seu melhor trabalho”, diz Buford.

No entanto, apenas cerca de um terço dos trabalhadores se sentem pertencentes no trabalho e quase metade não se sente seguro para compartilhar suas perspectivas. Além disso, mulheres de cor enfrentam barreiras adicionais para se sentirem seguras no escritório, pois são “aquelas que têm que navegar por estereótipos preconcebidos ao mesmo tempo que calculam os riscos interpessoais quando se manifestam”, Ruchika Tulshyan, uma estrategista de inclusão premiada, CEO da Candour e autora de Inclusion on Purpose: An Intersectional Approach to Creating a Culture of Belonging at Work disse anteriormente à ANBLE.

Olá, ‘líder centrado no ser humano’

Além de combater a ideia de que a cultura do esforço é a única forma de avançar, os líderes podem modelar a tomada de riscos, falar abertamente sobre desafios e incentivar uma mentalidade de crescimento, onde os desafios são vistos como experiências de aprendizado, e não como falhas.

“Tudo o que estamos fazendo é convidar as pessoas, o que constrói esse fator de confiança”, diz Brad Deutser, autor de Regras de Pertencimento: Cinco Ações Cruciais que Constroem a União e Promovem o Desempenho, para ANBLE. “Os líderes precisam se recondicionar e voltar a este tipo de liderança centrada no ser humano, para entender que os líderes não precisam ser as pessoas mais inteligentes da sala. Mas, eles podem ser os mais reflexivos, os mais convidativos. Isso é uma mudança importante.” 

Deutser, que orienta corporações e equipes sobre como promover o sentimento de pertencimento e melhorar o senso de segurança dos funcionários, diz que os líderes podem começar fazendo perguntas abertas e envolventes aos seus funcionários. Em vez de começar as perguntas com “por que”, considere dizer “você pode me contar sobre”, “vamos nos aprofundar um pouco mais” ou “me ajude a entender”. 

“O líder centrado no ser humano é uma pessoa vulnerável e disposta a sobrecomunicar”, diz Deutser, que incentiva os líderes a estender as conversas com seus funcionários por mais 15 segundos. “Perdemos a arte de fazer perguntas, de convidar as pessoas.”

Para Tracy Layney, diretora de recursos humanos da Levi Strauss & Co., estabelecer segurança psicológica leva tempo e intenção. “Claro, nunca podemos saber todos os desafios pessoais que um funcionário enfrenta. E nem todos se sentem confortáveis em compartilhar”, diz ela em um e-mail. “Mas os líderes devem buscar abrir a porta para permitir discussões honestas, algo que nos ajuda a criar e manter uma cultura onde os funcionários se sintam respeitados por seus líderes e confiantes o suficiente para correr riscos.” 

Os ERGs, grupos de recursos para funcionários, ajudam a conectar os trabalhadores por meio de uma identidade ou experiência compartilhada e podem fortalecer o sentimento de pertencimento no trabalho, diz Layney. No entanto, o sucesso deles depende do nível de segurança psicológica já existente no local de trabalho, ela diz. 

“Os sentimentos de inclusão são mais prováveis de serem vivenciados quando o local de trabalho tem um nível maior de segurança psicológica, porque perspectivas diversas têm mais chances de serem ouvidas”, diz Layney.  

Além de promover uma cultura diária onde falar e defender são celebrados, não criticados, a segurança também vem de se sentir incluído nos benefícios e acomodações oferecidos, que priorizam a saúde integral do funcionário. E mais, não é suficiente dizer “vá usar esse benefício” se os líderes não o fizerem primeiro, diz Buford. 

“Tudo começa com a alta gerência”, diz Buford sobre os funcionários aproveitando os benefícios, como licença remunerada e recursos de saúde mental. “Na verdade, é a alta gerência sendo vulnerável e falando sobre seus próprios desafios de saúde mental e suas próprias vulnerabilidades.”

Muitas vezes, as dinâmicas interpessoais em um escritório ficam em segundo plano em conversas sobre receitas e produção. No entanto, quando os líderes veem esses aspectos como interligados, a segurança no local de trabalho pode levar à retenção e melhorar o resultado financeiro de uma empresa. “Quando você cria equipes e ambientes prósperos, você obtém o melhor das pessoas”, diz Buford. “Continuamos a aplicar na prática o que pregamos, mostrando que as pessoas têm permissão para serem elas mesmas de maneira autêntica e completa.”